經銷商成長的五個階段和九大因素

一直以來，《食品商》研究了多種食品經銷商公司的模型。這些模型基本上由分銷、代理到品牌商為成長緯度，以網路、品牌力、產品組合等經營要素為經度。這些模型雖然在很多方面有用，但是，由於人為的將分銷、代理到品牌商作為成長的幾個階段，從而割裂了一般公司的成長連貫性。非常明顯的一個問題是，很多經銷商長期在做分銷，或者長期在做代理，他們由創立到成長到成功一樣需要經歷一些重要階段，並且在不同階段的關鍵經營要素有所不同，而這些重要的階段是什麼？各階段起到決定作用的經營要素又是如何變化的？這正是本文力圖解決的問題。
經銷商成長的五個階段
為了制定一個符合經銷商公司的相關框架，我們多管齊下，既借用了文獻研究，又進行了大量的公司調查（附：經銷商調查表）。
由此總結出經銷商的五個成長階段：創業、存活、成功、起飛、成熟，並用管理方式、組織結構、正規制度的多少、主要戰略目標，以及公司所有者參與經營的程度一一加以描述。
我們對100位經銷商進行了調查，共收回82份調查資料。我們請他們儘量地確定他們公司所經歷過的時期和階段，總結每個階段發生的主要變化，並描述那些引起變化的事件。
階段一：創業
在這個階段，公司的主要目標是使自己的產品或服務在市場上得到認可，為未來的成長奠定基礎。關鍵的問題有：
資源：公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商，交付產品，提供良好的服務生存下來？公司能否從一些重要客戶或選擇的產品中發展為銷售額巨大的公司？
資金：公司是否有足夠的資金來滿足創業階段的大量現金需求？
老闆能力：是否具有創業精神和充沛的精力？
這個階段的組織結構很簡單——管理者什麼都做，並直接監督下屬。制度和正式規劃幾乎不存在。公司的戰略就是維持生存。管理者就是公司老闆，他完成所有重要的任務，為公司付出大量精力，是指令的主要下達者，並且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。
處於創業階段的公司種類繁多，他們或是做一些中低檔產品的代理，或是分銷，或是在批發市場開一個門店。很多這樣的經銷商，由於未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產品失誤而無法生存下來。這種情況下，管理者會在創業資金耗盡時關閉公司，如果幸運的話，他們可以按照資產價值把公司轉讓。有時，管理者無法接受公司對他們在時間、財力和精力上的要求，最終選擇放棄。而那些生存下來的公司，就進入了第二階段。
階段二：存活
公司能夠到達這個階段，已經證明了自己是一個可正常運作的公司實體。公司已經有了足夠多的客戶，並能夠用產品或服務來滿足客戶從而留住客戶。因此，公司的關鍵問題就是從能否生存下來轉變為收支關係。主要問題是：
現金流：短期內，公司能否產生足夠的現金達到收支平衡，並足以支付貨款，以及固定資產損耗後的維修或替換費用？公司能否產生足夠的現金流來維持生存，並為發展壯大提供財力，從而能夠在市場環境中憑藉公司自己的資源和服務獲得經濟回報？
這時的組織結構仍然非常簡單。公司可能有一定數量的員工，由一個銷售經理或者一個負責配送管理的人。但是他們都不獨立做重大決策，他們的工作就是執行管理者的明確指令。銷售的產品可能增加了一兩個，網路管道也相應拓寬了一些，但是仍沒有形成多少品牌力。
制度的發展微乎其微，正式規劃，至多也就是現金預測。公司的主要目標仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名詞。
在存活階段，公司規模和利潤都可能獲得增長，從而進入第三階段。或許，會像許多公司那樣，在存活階段維持一段時間，依靠投入時間和資本獲取邊際報酬，最終在管理者放棄或退休時歇業。“夫妻”批零店就屬於這種類型。在這些邊緣公司中，有的獲得了足夠的經濟生存能力——通常伴隨著少許損失；有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。
階段三：成功
在這個階段管理者面臨的抉擇是，要麼利用已取得的成就進一步發展，要麼保持公司的穩定和贏利，為管理者從事其他活動打下基礎。這樣，公司就面臨一個關鍵問題：是利用現有公司作為增長的平臺——進入成功-成長階段，還是利用現有公司來支援管理者完全或部分脫離公司——進入成功-脫離階段。管理者如果選擇“脫離”，可能是因為他們受到各方面條件、精力的限制希望大致維持公司現狀。很多同時涉足多個行業的經銷商就屬於這一類。
成功-脫離階段
在成功-脫離階段，公司已經實現了真正的健康運轉，有了足夠大的規模和產品市場份額來保證經濟上的成功，贏利能力也達到或高於行業平均水準。如果環境的變化不破壞其縫隙市場，或者低效的管理降低了公司的競爭力，公司就可能無限地停留在這個階段。
在組織結構方面，公司已經達到相當規模，因而在很多情況下需要由職能經理來承擔管理者履行的某些職責。職能經理應該有一定的才能，但無須具備最好的才幹，因為公司目標限制了他們的上升潛力。這個階段公司現金充足，主要關注點是
現金流：防止在興盛期內出現現金流失，使公司在不可避免的困難時期難以經受住考驗。
此外，公司擁有了一定的網路資源和品牌力。基本的財務、市場行銷和服務體系已經形成。對運營預算進行規劃，支援了公司的正常運轉。管理者督導公司執行一個基本上維持現狀的戰略。
隨著公司的成熟，公司和管理者愈加分離，某種程度上是因為管理者在其他方面的活動越來越多，某種程度上也是因為公司組織技能的提升。很多公司會長時間地停留在成功脫離階段。有些公司的產品和市場環境不允許其繼續成長，那些在有限區域內經營的經銷公司就是這樣。
如果公司無法適應環境變化，那麼它或者會關閉，或者會退回勉強維持生存的狀態。
成功-成長階段
在成功-成長階段，管理者需要增強公司的實力，為公司發展而整合資源。管理者會拿現金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。
這一階段的重要任務包括：
組織技能：加強組織技能以滿足公司成長的需求。
產品組合：對產品組合應有合理的規劃和補充，擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產品。
網路佈局：擁有所屬區域內30％－50％的重要管道。
同時，確保基礎業務的贏利以避免現金斷流，公司的制度建立也應該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運營規劃以預算形式進行，但是戰略規劃涉及範圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務的各個方面都更加積極地參與。
如果取得成功，處於成功-成長階段的公司就會進入公司發展的第四階段。其實，成功-成長階段通常是公司在致力於擴大公司規模之前對增長的首次嘗試。如果處於這個階段的公司沒有取得成功，公司可以及時發現原因，轉入成功脫離階段。否則，也可能在破產或廉價出售之前退回到存活階段。
階段四：起飛
這個階段，公司面臨的關鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。因此，最重要的問題在如下幾個方面：
現金：公司是否有足夠的現金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者願意容忍高債務成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進行不當投資，公司現金流是否會遭受打擊？
戰略規劃：向上買斷經營還是向下自建終端，或者加強管道價值鏈的管理。
組織技能：在公司快速成長、日益複雜時要提高組織效率，人員素質是否能適應公司的發展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應付突發狀況的能力？
網路佈局：在現有網路結構基礎上，是否還有空白區域？哪些管道是需要鞏固和延伸的？
產品組合：已有產品是否能滿足不同管道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補優勢的產品組合？其中帶來主要盈利的產品是否需要更替？
在公司的生命中，這個階段至關重要。如果管理者在財務和管理上都能應對成長中公司所面臨的各種挑戰，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應對挑戰並及時認識到自己的局限，他們可能會維持在第三階段。很多時候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因為他們試圖過快地增長而用完了現金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品；或者是因為他們沒能有效提升組織技能，讓公司正常運作——成為“全知綜合征”的犧牲品。
如果公司不能飛黃騰達，也可以縮減開支，在一種平衡狀態下繼續做一家成功而健康運轉的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。
階段五：資源成熟
公司進入這個階段後，最關心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務收益，其次是保留規模小的優勢，其中包括快速反應和創業精神。公司必須儘快擴充管理隊伍，以便剷除增長可能帶來的低效。公司還應該使用諸如預算、戰略規劃、目標管理和標準成本制度等工具使公司專業化——與此同時不扼殺創業精神。
處於第五階段的公司，擁有人力和財務資源來進行具體的運營和戰略規劃。公司在管理上是分權的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經驗。制度涉及範圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財務和運營上是相當分離的。
公司現在成功了，擁有規模、財務資源、管理人才、網路、品牌力等方面的優勢。如果公司能夠保持創業精神，就會成為市場上的強大力量。否則，公司可能會進入第六階段：僵化階段。
僵化階段的特點是公司缺乏創新性決策。在大公司中這種現象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財務資源維持經營，直到環境發生重大變化。對於這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環境的變化。 九大關鍵經營要素及需求的變化
九大關鍵經營要素
有幾個因素對最終成敗起著明顯的決定作用，它們的重要性隨公司成長和發展而有所變化。我們在研究中發現了九個這樣的因素，其中七個與公司相關，兩個與管理者相關。
與公司相關的七個因素是：
1.財務資源，包括現金和借貸能力。
2.組織技能，涉及員工數量、後備力量和素質，以及組織結構的合理化設置。
3.制度資源，指資訊和規劃控制系統的完善程度。
4.產品資源，產品的核心競爭力，以及組合的優勢。
5.網路佈局，主要銷售管道和區域內管道開發程度。
6.業務資源，包括客戶關係、廠商關係、分銷流程等。
7、品牌力，公司在業界和市場的地位。
與管理者相關的兩個因素是：
1.管理者的個人能力，以及把個人能力轉化為組織技能的能力。
2.管理者的前瞻性戰略規劃能力。
隨著公司從一個階段發展到另一個階段，這些因素的重要性會發生變化。我們也許可以認為，這些因素在三個重要性層次上進行更替：第一，公司成功必須具備的關鍵因素，有至高的優先性；第二，公司成功顯然需要的因素，必須給予一定關注；第三，最高管理層較少直接關注，但容易管理的因素。如果我們根據在公司各個發展階段的重要性把前面列出的八個因素進行歸類，就會清楚地看到不斷變化的管理需求。
需求的變化
在早期階段，管理者的個人能力賦予公司活力。可以說，公司是建立在管理者的人際關係、銷售、創造等能力基礎上，這是最重要的因素。在這個時候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的個人能力和資源為公司贏得客戶。
隨著公司的成長，其他員工也進入公司開始做銷售、管理等工作，一開始他們是協助管理者工作，到了後來，隨著公司產品和管道逐漸增加，他們會取代管理者的部分工作，這樣一來，組織技能變的越來越重要。同時，管理著必須少花時間做事，多花時間管理。他必須更多地通過組織來完成工作。很多創業者不能完善組織結構和放權，對管理也沒有引起重視，這就解釋了為何很多公司會在成功階段和起飛階段走向滅亡。
如果管理者決定採取讓公司成長的戰略，他就必須瞭解這一決定要求個人的行為發生什麼樣的變化，並看一看圖表中所描述的管理需求。同樣，想要創業的管理者，應該認識到自己一開始就需要做銷售、管道開發等各種工作，同時還要管理現金，規劃公司發展方向——這些要求會讓管理者付出很多精力。
隨著公司的發展，現金的重要性也在改變。剛剛創業的時候，現金是極其重要的資源，到了成功階段，現金變得容易管理，如果公司要繼續成長，它會成為一個主要的關注對象。到了第四個階段末或者第五個階段，隨著增長放緩，現金又變為一個容易管理的因素。處於第三個階段的公司在進入第四階段時，需要認識 到其中的財務需求和風險。
隨著公司從緩慢的成長初期（成功脫離階段）發展到迅速成長階段（起飛階段），戰略規劃、產品組合、網路佈局、品牌力和制度控制因素的重要性逐漸增加。這些資源必須在達到迅速增長前就必須獲得，以備發展之用。
最後，公司資源是公司成功的基石。公司資源涉及獲取市場份額、客戶關係、可靠的廠家資源，這些在創業初期非常重要。在接下來的幾個階段，損失一個大客戶或者廠家，相對來說比較容易彌補。因此，公司資源這個因素的相對重要性是隨著公司的發展不斷遞減的。
這些因素所起作用的變化，顯然說明管理者必須具備靈活性。在某些階段，完全專注于現金相當重要，而在另一些階段卻沒那麼重要。在第一和第二階段不惜一切代價延緩交稅極為重要，但是在成功和成長階段，這樣做可能會嚴重扭曲會計資料，耗盡管理時間。“親力親為”與“組織技能”是一對矛盾，也需要靈活地進行管理。堅持老戰略和老方式會對進入成長階段的公司不利，甚至可能帶來致命危險。
需要避免的問題
從圖表中我們可以看到，在起飛階段中，除了管理者的個人能力和資源以外，所有的因素都至關重要。這是一個需要採取行動並有巨大潛在回報的階段。因此，當經銷商要想獲得這個階段發展的時候，請先問問自己：
我公司的組織結構是否合理？是否能適應增長的變化？
我應該是向上買斷品牌，還是向下自建終端？
現在或是不久後，我是否能建立相應的體制來滿足更大、更多樣化的公司需求？
廠家是否能為我提供更多的支援助我發展？我的產品是否能為我提供穩定的利潤來源？我的管道還能不能往其他地方延伸？
我是否擁有足夠的現金和借貸能力，並願意為追求快速增長而冒一切風險？
很多經銷商一味的就想著怎麼從廠家那裡得到更多的支持和返利，缺乏對戰略規劃和組織技能的重視，這兩個因素對於想要快速成長的經銷商來說是至關重要的，就像人的大腦和手，必須要同時作用才能達到目的。
此外，想創業的經銷商可以看到，創業需要具備很強的個人能力和資源，以及良好的現金流預測（或者手頭有一大筆現金）。在成熟階段，這些因素就沒有那麼重要了，取而代之的是組織技能、良好的資訊系統和預算控制。這說明，在公司的發展過程中，創業者必須要學會把個人能力和資源轉化為組織的能力和資源。
案例分析
這一方法可以用來評估經銷商公司的各種狀況。以特許經營連鎖店為例，與大多數從走通路發展起來的經銷商相比，這種經營方式在創業階段有諸多不同。他們通常擁有以下一些優勢：
有特許經營授權商精心制定的標準化運營程式；
有經過廣泛調研而制訂的市場行銷計畫；
有特許經營授權商提供的先進的資訊和控制系統；
有推廣和其他創業支持，例如，品牌認同、店面裝修設計、人員配置和培訓等。
特許經營連鎖店需要相對較多的啟動資金。
如果特許經營授權商做過完善的市場分析，並擁有優質的差異性產品，那麼新店就可以迅速的度過創業和存活階段（很多走流通型的經銷商會在這兩個階段夭折）進入早期的成功階段。借助良好的形象展示和管道品牌，擁有更多的產品代理權和進駐其他終端的談判籌碼。
但是，這些創業優勢通常也會有如下一些代價：
由於區域限制，成長也受到限制；
持續的財務健康非常依賴特許經營授權商的支持；
當企業進入成功階段時，由於沒有創業和存活階段的成熟經驗，容易遭遇失敗。
特許經營增長的一種方式是，增加區域內門店數量或者獲得多個區域的業務。與管理一個門店相比，管理多個門店或區域需要更多不同的技能，例如，主動的服務意識、完善的組織結構和考核機制，由於缺乏存活階段的這些經驗，可能會給經銷商的發展帶來傷害。
我們發現，很多公司看似處於某個發展階段，但仔細考察後可以看出，他們實際上就某種因素而言處於這個階段，就另一種因素而言又處於另一個階段。比如，一個公司經歷了一段時間的控制增長後有了充足的現金（成功階段的特徵），準備加速擴張，但管理者仍試圖監管每一個員工（創業或存活階段特徵）。
雖然總的來說一個因素很少會超前或滯後一個以上的階段，但是各個因素的不平衡仍然會給創業者帶來很多問題。
一家公司的發展階段決定了它必須應對的經營要素。企業規劃有助於判斷哪些因素是最終必須面對的。瞭解企業的發展階段和未來規劃，使管理者能做出更加明智的選擇，並讓自己和公司為迎接未來的挑戰做好準備