法則之一：將自己的優勢磨成一把尖刀
古語曰：人有所長，術有專攻。以筆者自身為例，自小喜歡寫寫畫畫，大一點時，文字功底開始見長，在校園走向社會時，數百篇文學、新聞作品散見各大報刊，在同學和熟人中也謀得過“小秀才”稱號。於是在“寫”和“出點子”這兩個方面頗有些自得，參加工作的第一年，我去一家不算太小的本地廣告公司應聘做一名兼職文案員，幸運的是，當一位姓朱的老總看到我拿出的幾大本作品剪輯集時，給了我一次機會。自此，我便從別人所說的“花拳繡腿”中起步，為房地產、食品、藥品、保健品的平面廣告撰寫文案，期間有收穫也有失敗，但連我自己也都沒想到的是，正是因為這份能“寫”而形成的獨特優勢，本人在一知名醫藥保健品企業的數千名應聘者中競聘成功，拿到了本人有史以來最高月薪2200元，並猛然殺進醫藥保健品行業，進入真正的行銷實戰領域。
基於這段經歷，筆者認為，在行銷人的職業生涯中，應該首先明白自己的優勢，並以自身的優勢來形成自己的核心競爭力。在這時不必馬上將自己定位為某一固定的角色和工種，因為一切人和事物都在不斷的發展變化中，今天也許在做著文案策劃，明天也有可能從頭開始要學著做銷售，重要的是，每一個行銷人應該明白，自己到底有什麼讓朋友、同事、上級領導及周邊的人值得稱道的東西，這些“東西”就是你的財富，就是你首先要把它磨成利刃的一塊好鋼。至於“磨刀”的過程，則完全可以因人而異，我們在許多行銷界朋友的任一經歷片段中能找到不同的版本，相信只要持之以恆並逐漸掌握技巧，每一位行銷人在踏上征徐之時都會別上一把好刀，而這把刀也必將為各位行銷人切開一道道機遇的口子，並在日後的職業生涯中擁有捉刀廝殺的基本技能！
法則之二：以“好眼光”來跨過入業的門檻
臺灣著名成功學大師陳安之先生在一次創業演講中曾提及到比爾•蓋茨所引以自豪的“好眼光”，的確，比爾•蓋茨的好眼光不僅諦造了一個富可敵國的微軟王國，更重要的是他在世界範圍內幾乎完全壟斷全球家用電腦操作平臺系統市場，開創出一個擁有堅實技術壁壘和超高利潤率的全新行業領域。而做為初入行銷行業的新手，在選擇具體行業領域時，用獨特的眼光來剖析某一行業的發展現狀、未來趨勢以及將帶給自己的種種機遇也無疑是十分必要。筆者當初急欲進行醫藥領域時的心態如《補鈣產品如何賣》一文所述，也正是從“富人買地、窮人賣藥”這句流傳甚廣的俗語看到美好願景和得到良好啟示後才決意到一個自己並不熟悉的領域去開始淘金夢的。其實進入某一個行業的門檻高低，也正是考驗行銷新手是否具有洞察力眼光的一把尺規。
譬如，大眾消費品行業的入業門檻相對可能較低，但由於產品市場的日趨成熟和理性，分工較細、利潤率不高等客觀因素將會導致從業者的成長空間和薪酬有限。在這一點上我的朋友當中就有許多例子，一位在國內知名食用調和油製造企業擔任江浙某業務處主任的朋友，在銷售區域內年銷售額竟能達到2個億，但他個人的年收入竟不超過4萬元，在談到他的晉升空間時，他坦言在這家企業他既是起點也是終點，因為從他幹這份工作以來，其職位、薪水、市場區域都沒變過，唯一變化的就是月銷售額節節攀升（按他們總部的說法，銷售額攀升的主因是公司良好的產品品質和央視廣告的狂轟亂炸，當然還有就是他所在銷售區域經銷商的配合），在談到行業選擇時，他有一些悔意，說自己不該進入一個人力資源密集的行業，因為想一想，如果連初中都沒畢業的人員都可以進來開展業務的行業，那每年會湧入多少就業者自然就不得而知。
而在這茫茫人才浩海中，要想自己在短時間內脫穎而出，自然難度就大了許多。恰恰相反，某些表面上看來技術門檻較高的行業，卻往往別有洞天。我的另一位去年才參加工作的朋友（大專生），他原本是學國際貿易專業，但在擇業時卻進入通信領域，去深圳某通信公司經過短期培訓後擔任下面辦事處的業代，專門為國內通信運營商提供光纖和數位配線架，一年過後，他不僅已榮任東北某省辦事處主任，讓人吃驚的是，就在短短一年時間裡，他的個人合法收入已突破30萬元。由此可知，行銷人特別是初涉行銷之門的新手，在擇業時不妨用逆向思維的方式來推斷一下將要跨入這個行業的發展趨勢，也許當你有了較為深刻的理性分析和判斷後，在大家都考慮進入某一個行業時，你不妨選擇回避；而當眾多的人選擇退出時，你或許仍需繼續堅持。總之，行銷人從自身發展的角度去積極探尋和度量某一行業前景時，我們認為應關注三個焦點：該行業目前和未來的利潤率是否較高；該行業對從業人員的進入是否有較多的限制；結合自身的優勢在該行業最適合做什麼；
法則之三：在公眾場合證實自身的存在
在我的職業生涯中，影響最深遠的還是前輩朋友跟我所說的那句警言：“在公眾場合如果你始終沉默，99％的人會忽視你的存在。”筆者在從事行銷工作之前乃一介文弱書生，天生的內斂性格就決定自己是一個喜歡躲在一個角落裡悄悄做事的人。記得以前不管是在開會還是與朋友聚會，我的發言總是非常的少，而跟我一起聊天和交流的人經常也就是我旁邊左右兩人，故真正有機會跟我溝通和彼此瞭解的朋友始終也就是局限於那麼幾人。這種局面一直到那位前輩朋友在我面前突然說起這句話時，我方如夢初醒，並試圖一點點去改變自已。曾跟我一起共事的朋友們對我的巨大變化感受最深，他們都說我從“一個膽小的小夥變成了一個膽大的傢伙”、“從南方一頭沉默的老黃牛變成了一隻仰天長嘯的西北狼”（筆者當時在西安一家知名的醫藥企業裡工作）。
我至今對第一次沒有任何準備卻強迫自己走上一次中型會議的講臺時之情景歷歷在目：當時大家誰也沒有想到我要發言，因為這是我自己剛剛向主持人爭取到的一個自由發言機會。可當我站在講臺上，數百雙目光讓我的大腦一片空白，我一時竟不知要說什麼，腿也開始發抖。我心一橫，決定將自己此時最真實的心態和狀態都告訴大家，因為我心裡明白大家此時都已看出我的緊張，我為什麼還要掩飾自己呢？一句句真切的話語隨我並不急促的語調在會場裡響起，眾人對我如淨水般的真實及這份莫名的勇氣報以熱烈的掌聲！自此，我心釋然，在每次有我出席的公眾場合，熟悉和並不熟悉的人都能看到我踴躍地舉起手，然後勇敢地站出來，並以宏亮的聲音向眾人表述自己的觀點，以證實自身的存在。這些別人眼中小小的改變，卻對我工作業績和個人職業生涯的成長影響深遠，在工作中我主持的會議越來越多，同事和朋友對我的瞭解也越來越全面，在兩年前的一次年終先進工作者評選中，公司全體同事以無記名投票，票票有我名字的方式給予了我最有力的支援。現在回顧一下，行銷人如果連一份向眾人告知自身存在的勇氣都沒有，而去談什麼市場調研、產品銷售無疑顯得蒼白而可笑。行銷人在向別人推銷企業的產品和自己的思想之前，首先應該推銷出自己，讓別人始終正視你的存在。
法則之四：在變動中尋求攀升的階梯
發展是硬道理，這對於正快速成長的年輕行銷人來說又是一門學問。事要一點點去做，路要一步步去走，而怎麼去做，又怎麼去走？在幾年的行銷工作中，我又積累了兩個小小的心得：第一、抓住每次變動中有可能留給自己的機會；企業始終在變化中求發展，行銷人也就應該注意觀察市場的變動、管理中的變動；我就是在一次小小的變動中由策劃人而轉變為銷售人的，當時公司讓我去下面的辦事處組織實施廣告投放，但到了市場上才發現產品銷售的情況很不妙，職業責任心促使我認真地去做了一周的市場調研，結果我發現，產品銷量上不去並非廣告投放量不夠，主要是在終端布點、產品生動化、業務人員和促銷人員管理存在著較多的漏洞，當我向辦事處負責人指出這些主觀因素時，他竟意外地提出辭職，說公司既然不想投入，那有什麼做頭呢？我再三解釋公司的政策，仍未能使他回心轉意。
公司接到我的緊急彙報後，情急之下一紙調令，便將我定為“看守辦事處”經理。此時一股不服輸的勁頭，讓我決定帶著留下來的業務和促銷員來一次東山再起，雖然我此前一直都沒有做過銷售，但我相信“認真學習”和“團隊的榜樣”這幾個字將讓我擁有全新的體驗。一個南方人白天身著單衣在東北零下二三十度的冰天雪地裡走終端，晚上則組織幾位元業務骨幹在一起研討對策，我用自己的敬業和勤勉贏得了業務員、促銷員甚至店員的信賴。經過一個月的努力，我們銷售區域內的銷售業績突飛猛進，比一個月前的銷量竟然番了五倍。總部讓我回去述職時，辦事處所有與我共事的夥伴們都依依不捨地流淚了。
一個月後，當我再一次回到自己親歷實戰過的區域時，我已是以總公司銷售部經理的身份來指導市場操作了。第二、樹挪死、人挪活，善於利用“跳槽”的機會拓寬自己的平臺和爭取更多的資源；對大部份企業來說，行銷人就如鐵打的營盤、流水的兵，出現這一局面，既有主觀上的原因也有客觀上的因素。但對於企業和行銷人來說也未嘗不是好事。一方面企業由於自身的不斷發展壯大，它需要有新鮮血液的注入和更高層次人才的加盟，而另一方面，行銷人出於自身發展及成長的需要，他們需要有一片更加廣闊的天地來施展自己的才華，而這又往往在許多崇尚“外來的和尚會念經”的企業難以如願，於是，“跳槽”也就成為眾多行銷人不斷攀升時最常見的一種階梯。行銷人在積累了一定的從業經驗之後，以選擇跳槽來實現個人職業生涯的重新規劃也不失為一種有效的手段，並且往往在這當中還能達到事半功倍的效果。我以及業界內很多的朋友，對其中的體會或許都比較深刻。
法則之五：在實踐中趕超學習的榜樣
行銷人每天面臨的是不斷變化的市場，這時所掌握的知識及經驗也需要不斷地更新，參加業務課程培訓只能算是其中的一條途徑，而大多知識和經驗是需要從工作實踐中來獲得的。在日常工作和市場實踐操作中，準確地發現幾個值得自己去認真學習的榜樣，不僅能滿足自己茁壯成長的心理渴求，而且還能讓自己和別人一起發現來你的每一點進步和成功。記得一位同事有一天突然鄭重其事地對我說，我發現你身上有三點非常值得我學習的地方。一是知識面比較廣，思考問題時條理很清楚；二是對市場上的情況瞭解非常透徹；三是你喜歡與人打交道並帶領大家一起來做事；以後我也要像你這樣，請你以後一定多指點我。
我當時聽了很吃驚，因為我自己都從來沒想到要去好好總結別人身上的經驗和優點，並去親自告訴他：我要向你學習。接下來的幾個月裡，我注意到，他果真進步神速，隨著他自己的不斷學習和同事的熱情鼓勵，他自己也越來越自信，在工作中，他由獨擔一面的“獨行俠”竟然變成了一個團結眾人、勇挑重擔的“小團隊領袖”。這件事對我的啟發也極大，因為我發現，當你真的在工作和生活中找到值得你學習的榜樣後，你就會懂得該怎麼去縮短你跟他之間的差距，並且你也會得到這位榜樣人物的耐心指點和熱情關注。其實在工作實踐中的每一個階段，行銷人如果善於發現自己的榜樣，並以加速度的方式去學習和趕超他的話，那麼在你的成長旅途中，你的榜樣就會像路標一樣每天都在見證著你的成長並且激勵著你不斷地走下去。
如果你是一位行銷新人，那麼我建議你可以從三個方面去確定你在一定時期內的學習榜樣：一是讓業務高手做你的榜樣；因為你是新手，所以你就要向公司或同行內銷售量最大和業務量最大的同仁學習。以他們為榜樣，你可以更快地學到不為別人所知的業務訣竅和嫺熟的業務流程；二是讓公司內人緣最好的人做你的榜樣；不要以為人緣好是因為他世故圓滑，其實他能與這麼多人和諧相處，還是跟他真摯的為人和平和的處事風格極有關聯，好好地學習他，你將得到更多人的支持、幫助和關注；三是讓公司內最有權威的領導者做你學習的榜樣；公司領導本身就是管理上的權威，在他身上你將會瞭解到一個團隊領袖應崇尚的處事方式和日後你將極可能從事行銷管理者所應該具備的基本技能，在此同時，行銷新人也無意中獲得從宏觀上來看行銷問題的嶄新思維。
法則之六：在冒險中堅持創新和求變
在這四年的行銷生涯中，我的同學和一些同齡朋友們在這期間大多娶妻生子，走進生活中的另一片天空，也唯有我及一些為數不多的同齡朋友仍在外漂泊，苦苦追求著創業的夢想。前段時間突然問起一些同學景況時，我發現凡投身於行銷界且目前還做得比較成功的同學或朋友身上竟然都有一個顯著的特點：那就是不甘平庸，喜歡冒險。冒險的精神會讓你做出些什麼，連你自己有時候都會有些吃驚。談到自己所冒的幾回險，雖說並不怎麼精彩，但它的確已成為我成長路上的幾個轉捩點。身帶兩千元錢，固執地放棄穩定的工作而出門遠行；通過自己的努力在成為某公司的市場總監後，而又揚長而去與朋友一起創業；基於對一個新興行業的好奇和趨勢判斷，再次南下深圳重新在陌生的領域裡學習更為豐富的銷售知識等等。
這些大多數人未曾有過的經歷，每一次都讓我領略到峰迴路轉般的喜悅，並促使我逐漸走向了成熟。任何一次銷售政策的制定、促銷活動的執行、廣告媒體的選擇和投放甚至具體到一個業務人員的聘用，都有可能讓我們不按常理去“出牌”，此時打破常規的任何一次行動對於我們行銷人來說都是一次可能獲得知識和經驗的冒險活動。可以這樣說，一個不敢冒險的行銷人註定他將碌碌無為，而一個勇於冒險，並善於在失敗和成功中摸索到成長方向的行銷人則必將擁有燦爛的未來。從中外成功者的經驗中，我們更知道擁有冒險精神其實就是擁有一筆常人難以企求的財富，因為機會在大多數人的猶豫中早已一縱即失時，唯有冒險者將它牢牢把握住。在行銷人看來，創新和求變是行銷實踐中永恆不變的真理和方向，永不言敗的“冒險精神”將促使行銷人義無反顧地去堅持和追求。
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2011年10月24日 星期一
高效能人士的7個習慣摘要
高效能人士在個人，團隊和提升方面有如下習慣：
個人：積極主動，做正確事並做對，做重要事並持續
合作：雙贏思維，換位思考，集思廣益
提升：磨練自己。
靜想之下又有些許理解，就此狗尾續貂：
關鍵字：目標/計畫/專注，雙贏/換位/統合，磨練
目標：定義聚焦點，避免漫無目的。
計畫：在當前位置和目標之間，劃出最短路線圖，最有效路線圖和備用路線圖
專注：全力以赴，直奔目標
雙贏：為達成目標，雙方合作，並獲得價值
換位：如果我處於你的位置，我會如何做呢？
統合：頭腦風暴，正反意見，激蕩出的成果一定更加成熟
磨練：野蠻其體魄，文明其精神。苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能
個人：積極主動，做正確事並做對，做重要事並持續
合作：雙贏思維，換位思考，集思廣益
提升：磨練自己。
靜想之下又有些許理解，就此狗尾續貂：
關鍵字：目標/計畫/專注，雙贏/換位/統合，磨練
目標：定義聚焦點，避免漫無目的。
計畫：在當前位置和目標之間，劃出最短路線圖，最有效路線圖和備用路線圖
專注：全力以赴，直奔目標
雙贏：為達成目標，雙方合作，並獲得價值
換位：如果我處於你的位置，我會如何做呢？
統合：頭腦風暴，正反意見，激蕩出的成果一定更加成熟
磨練：野蠻其體魄，文明其精神。苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能
七種動力托起明天的品牌
這年頭我們接觸的最多是品牌，讓我們的企業家、投資者、經理人苦惱的、快樂的、興奮的、甚至是跳樓的也是品牌，那建設一個強勢品牌到底需要什麼樣的能力呢？我個人認為如果你擁有了以下七種品牌運營動力動力，相信你在建設品牌的過程中還不至於“跳樓”！！
第一：順應行業發展潛規則
行業之間擁有類似的發展軌跡，大體都是從導入期到成長期、成熟期、衰退期逐步演進，作為一個個體的企業，你必須明白目前行業所處的發展位置，並具有根據行業發展狀態作出戰略部署的能力。如果沒有行業前瞻性的眼光，那對企業本身來說你已經即將被淘汰或即將被行業所淨化了。
第二：佔據價值鏈中的關鍵位置
任何一個企業都存在一個在行業價值鏈中進行自我“座位”的選擇，從原料到研發、生產、銷售最後到消費，一個企業他不可能把整個價值鏈的所有工作獨立完成。所以需要行業分工，分工的目的是為了更好的進行價值鏈增殖合作，你坐在在行業分工的那把“椅子”上，這對你來講很重要，它要求你非常的瞭解企業自身及行業的大環境發展趨勢，你所選擇的行業“座位”要能夠發揮你的核心能力，並能夠得到與保持持續的經濟增長，這個“座位”就是行業價值鏈關鍵節點。找到這把“椅子”你就佔據了價值鏈中的關鍵位置，在關鍵位置上你一定要成為這個領域的專家，否則你永遠只是一個在行業價值鏈中“拉黃包車的苦力”。
第三：用商業模式釋放資源整合力
獨特的商業模式是成就獨特品牌的唯一出路，商業模式就是一個扶持品牌持續成長的私有工具。作為一個企業要做的事情就是研究自己的商業模式、發展自己的商業模式，並通過不斷努力去粉碎自己的商業模式來推動品牌價值的提升。通過你成功的商業模式去整合整個價值鏈資源、使用價值鏈資源，從而達到低成本運營品牌、成就品牌的目的。
第四：構建持久的管道動力系統
管道，在當今的行銷世界裡顯得非常的重要及極其的殘酷，有一句話叫做“沒有管道就沒有品牌”我支持這種看法。管道是動態的、動態的管道需要一個強勁而有力的動力系統，這個系統從開機後就一直沒有停止過，它也永遠不會停止（除非企業、品牌消失）那麼建設一個動態的管道動力系統對一個企業的管道部門、乃至整個企業與品牌就非常的重要。每一個行業有其管道模式的特殊性，但不管是什麼行業，管道模式也無非就那麼多種，行銷人的樂趣就在於“玩轉管道”，玩的好不好，關鍵在於能不能“轉”。
第五：提升品牌傳播的穿透力
品牌只有被不斷的傳播與重複才能被消費者所記憶，並在消費者心中註冊你所想註冊的。這就要求我們的傳播必須具有心靈的穿透力，如果你的品牌傳播能象穿甲彈一樣射進坦克，我想這個品牌一定會成功。能否運用具有穿透力的傳播手段是反映我們整個企業對品牌建設的態度與決心。
第六：形成行銷組織的凝合力
行銷就象“黏合劑”，行銷的本質就是把各方面的資源進行整合與分配行成凝合力，並運用這種凝合力去推廣品牌，哪個品牌的凝合力強誰就能在百萬品牌市場中獨佔熬頭。行銷組織建設是這種凝合力的保障，一個以品牌建設為宗旨的企業它應該也必須建立一個具有凝合力功能的行銷組織。
第七：強有力的終端射門能力
什麼準備、什麼前期安排都準備好了，各方面的傳球工作很到位，最後就看你關鍵的終端射門能力了。我們的終端到底怎麼樣，有什麼樣的導購、什麼樣的推廣、什麼樣的合作夥伴、什麼樣的形象體現等，就能反映一個品牌的終端射門能力，不要辛苦了半輩子到最後“晚節不
第一：順應行業發展潛規則
行業之間擁有類似的發展軌跡，大體都是從導入期到成長期、成熟期、衰退期逐步演進，作為一個個體的企業，你必須明白目前行業所處的發展位置，並具有根據行業發展狀態作出戰略部署的能力。如果沒有行業前瞻性的眼光，那對企業本身來說你已經即將被淘汰或即將被行業所淨化了。
第二：佔據價值鏈中的關鍵位置
任何一個企業都存在一個在行業價值鏈中進行自我“座位”的選擇，從原料到研發、生產、銷售最後到消費，一個企業他不可能把整個價值鏈的所有工作獨立完成。所以需要行業分工，分工的目的是為了更好的進行價值鏈增殖合作，你坐在在行業分工的那把“椅子”上，這對你來講很重要，它要求你非常的瞭解企業自身及行業的大環境發展趨勢，你所選擇的行業“座位”要能夠發揮你的核心能力，並能夠得到與保持持續的經濟增長，這個“座位”就是行業價值鏈關鍵節點。找到這把“椅子”你就佔據了價值鏈中的關鍵位置，在關鍵位置上你一定要成為這個領域的專家，否則你永遠只是一個在行業價值鏈中“拉黃包車的苦力”。
第三：用商業模式釋放資源整合力
獨特的商業模式是成就獨特品牌的唯一出路，商業模式就是一個扶持品牌持續成長的私有工具。作為一個企業要做的事情就是研究自己的商業模式、發展自己的商業模式，並通過不斷努力去粉碎自己的商業模式來推動品牌價值的提升。通過你成功的商業模式去整合整個價值鏈資源、使用價值鏈資源，從而達到低成本運營品牌、成就品牌的目的。
第四：構建持久的管道動力系統
管道，在當今的行銷世界裡顯得非常的重要及極其的殘酷，有一句話叫做“沒有管道就沒有品牌”我支持這種看法。管道是動態的、動態的管道需要一個強勁而有力的動力系統，這個系統從開機後就一直沒有停止過，它也永遠不會停止（除非企業、品牌消失）那麼建設一個動態的管道動力系統對一個企業的管道部門、乃至整個企業與品牌就非常的重要。每一個行業有其管道模式的特殊性，但不管是什麼行業，管道模式也無非就那麼多種，行銷人的樂趣就在於“玩轉管道”，玩的好不好，關鍵在於能不能“轉”。
第五：提升品牌傳播的穿透力
品牌只有被不斷的傳播與重複才能被消費者所記憶，並在消費者心中註冊你所想註冊的。這就要求我們的傳播必須具有心靈的穿透力，如果你的品牌傳播能象穿甲彈一樣射進坦克，我想這個品牌一定會成功。能否運用具有穿透力的傳播手段是反映我們整個企業對品牌建設的態度與決心。
第六：形成行銷組織的凝合力
行銷就象“黏合劑”，行銷的本質就是把各方面的資源進行整合與分配行成凝合力，並運用這種凝合力去推廣品牌，哪個品牌的凝合力強誰就能在百萬品牌市場中獨佔熬頭。行銷組織建設是這種凝合力的保障，一個以品牌建設為宗旨的企業它應該也必須建立一個具有凝合力功能的行銷組織。
第七：強有力的終端射門能力
什麼準備、什麼前期安排都準備好了，各方面的傳球工作很到位，最後就看你關鍵的終端射門能力了。我們的終端到底怎麼樣，有什麼樣的導購、什麼樣的推廣、什麼樣的合作夥伴、什麼樣的形象體現等，就能反映一個品牌的終端射門能力，不要辛苦了半輩子到最後“晚節不
《員工手冊》提綱
董事長寄語
總經理致詞
第一章 序言
編制目的 適用範圍 修訂原則
第二章 企業概況
公司簡介 組織結構 公司形象 經營理念 安全方針 品質方針
第二章 行為規範
2.1 品德篇 2.2 儀錶篇 2.3 言行篇
工作態度 工作紀律 吸煙 電話 成本意識 公德及禮貌
第三章 考勤制度
3.1 工作時間
3.2 事假
3.3 病假
3.4 罰款
3.5 加班與補休
1. 考勤辦法
2. 請假程式和辦法
第四章 人事制度
4.1 人事記錄
4.2 招聘原則
4.3 錄用手續和條件
4.6 試用期
4.7 任免與調動
4.8 工作考核
4.9 辭退原則及合同終止程式
第五章 薪金制度
5.1 月薪組成：基本工資+績效工資+獎金
5.2 月薪發放規定
5.3 薪金發放日
5.4 薪金領取
5．5 薪金調整
第六章 福利制度
6.1 假期：法定假 病假 婚假 產假 喪假 事假 年假
6.2 工傷
6.3 社會保險：工傷保險、養老保險、失業保險、意外保險、生育保險
6.4 周年服務獎
6.5 年終獎
6.6 培訓
6.7 康樂活動
6.8 津貼與補貼：住房 工作餐 交通
第七章 獎懲制度
7.1 獎勵制度
7.2 處罰制度
過失類別
紀律處分
紀律處分步驟
7.3 扣款規定
7.4 投訴：投訴程式
第八章 報銷制度
8.1 消耗類辦公用品費的報銷規定。
8.2 通訊費的報銷規定。
8.3 交通費的報銷規定。
8.4 交際應酬費的報銷規定。
8.5 數額在千元以上的費用的報銷規定。
第九章 保密制度
第十章 安全規則
10.1 因工受傷
10.2 火警
10.3 觸電
10.4 緊急事故
第十一章 培訓與個人發展
在職培訓晉升機會
附錄：公司發展歷程
總經理致詞
第一章 序言
編制目的 適用範圍 修訂原則
第二章 企業概況
公司簡介 組織結構 公司形象 經營理念 安全方針 品質方針
第二章 行為規範
2.1 品德篇 2.2 儀錶篇 2.3 言行篇
工作態度 工作紀律 吸煙 電話 成本意識 公德及禮貌
第三章 考勤制度
3.1 工作時間
3.2 事假
3.3 病假
3.4 罰款
3.5 加班與補休
1. 考勤辦法
2. 請假程式和辦法
第四章 人事制度
4.1 人事記錄
4.2 招聘原則
4.3 錄用手續和條件
4.6 試用期
4.7 任免與調動
4.8 工作考核
4.9 辭退原則及合同終止程式
第五章 薪金制度
5.1 月薪組成：基本工資+績效工資+獎金
5.2 月薪發放規定
5.3 薪金發放日
5.4 薪金領取
5．5 薪金調整
第六章 福利制度
6.1 假期：法定假 病假 婚假 產假 喪假 事假 年假
6.2 工傷
6.3 社會保險：工傷保險、養老保險、失業保險、意外保險、生育保險
6.4 周年服務獎
6.5 年終獎
6.6 培訓
6.7 康樂活動
6.8 津貼與補貼：住房 工作餐 交通
第七章 獎懲制度
7.1 獎勵制度
7.2 處罰制度
過失類別
紀律處分
紀律處分步驟
7.3 扣款規定
7.4 投訴：投訴程式
第八章 報銷制度
8.1 消耗類辦公用品費的報銷規定。
8.2 通訊費的報銷規定。
8.3 交通費的報銷規定。
8.4 交際應酬費的報銷規定。
8.5 數額在千元以上的費用的報銷規定。
第九章 保密制度
第十章 安全規則
10.1 因工受傷
10.2 火警
10.3 觸電
10.4 緊急事故
第十一章 培訓與個人發展
在職培訓晉升機會
附錄：公司發展歷程
大環境
大環境 指我們人類所面對的宇宙、星際、自然界、物種和人類社會的國際、地域、政治、經濟、軍事、法律、宗教、文化、教育、科技、行業、市場、組織群及其相互間的層際關係、維際關係、元際關係、有機結構、運作模式和運行機制等大的多層維元互動、時空立體發展運動的環境狀況。其具有大巨複雜性、大巨多極權變性、大巨系統性、大巨關聯性、大巨規模性、大巨多層元空間立體性、大巨無限運動性等特點。
目前人類對大環境的認知只能是滄海一粟。人類對自然界和人類社會萬事萬物的認知也只是簡單的開始。因人類自身發展的局限性，導致人類認知的局限性。現在的人類如同母親懷裡的嬰兒，對自然界和人類社會萬事萬物的認知只能是感性上的認識，她還不清楚自己從何而來？現在到哪兒了？將走向何處？同宇宙是什麼關係？與宇宙間萬事萬物的關係如何？事物的本質是什麼？有什麼規律？這些問題的回答，須人類社會漫長的摸索，這些問題的回答較人類社會的認知現狀，構成了大環境的大巨複雜性。
大環境總是處於不斷變化之中的，大環境的任何事物不存在一成不變的狀態的，事物變化的原因是其內部矛盾交流、外部矛盾交流、內外部矛盾交流、多元矛盾交流、多維矛盾交流而引發的結果。其在不同時空的變化是無動無生、內生驅動、互為影響、互為制約、互為連鎖、互為引動的。事物的變化受到其本身能量、品質、位置、時間、方向、速度、大小的制約而展現變化的不同程度，從而構成了大環境的大巨多極權變性的特徵。
大環境是一個大巨系統。它的大巨系統性不僅表現在系統的元件的完整性、律動性、軌跡性，時空的無限性、運動性、永恆性等特徵，而且系統元件本身就是一個完整的系統。組件以某種規律運動，相互制約，構建整合，形成大環境機制，體現大環境的運行法則。
大環境萬事萬物雖呈斑駁陸離、多彩豐富、百態千姿、不盡相同的狀態，但其實質總是保持著一種關聯性，其個體間互有聯繫，互動關聯；在關聯中各自運動，相互運動，多元運動，多層元交互運動；在關聯中內外因果、互為因果、多元因果、多層元交互因果。使大環境與大環境之間、大環境與小環境間都以某種微妙的關聯性聯繫著，這種關聯性是線性的，也是非線性的；是縱向的，也是橫向的；是一元的，也是多元；是單層次的，也是多層次的；是一維的，也是多維的；是單層元的，也是多層元的，從而構成大環境的大巨關聯性。
大環境是多維立體的。它的運動是在多層次、多元化、多層元、多維空間基礎上的立體化運動。大環境的多維空間性是客觀存在的，隨著人類社會的進步將逐步得到證實。目前人類能夠知道或被證實的有肉眼維（點、線、平面、立體、物像維等）、氣溫維（溫度、濕度等）、電磁維（無線電波、磁場等）、生物維（人體場、人體資訊場、物種場、物種資訊場、生物電、生物紅外線、生物紅外波、草木維等）、空間維、物質維（量子、原子、粒子、離子、等離子）光維（紅外線、紫外線等）、聲維（微聲波、次聲波等）、放射維、反物質維等。在《企業運作易經》裡我們只研究組織系統的運作維，組織系統的運作維包括：環境維、資源維、系統維、思想維、目標維、機制維、組織維、資訊維、運行維等。由此可見，大環境的運動以多維空間的運動形式為基礎，進行永無休止的運動，這種運動相互交融、相互交叉、多維一體、動此及彼，形成了大環境的大巨多層元空間立體性的特徵。
大環境是運動的，這是它永恆的主題。由於大環境的無限性導致了大環境萬事萬物的無限運動性，展現出其日新月異、層出不窮、永無止境的特性，並充塞整個時空。在無所不包的時空中，大環境的運動是多樣性的，它以各種不同的運動方式展現它的運動的存在，它的運動也是多維空間的運動，在多維空間運動中以特定的運動方式在特定的空間中運動，在同一時空裡進行多維空間運動，這就是大環境的大巨無限運動性的特徵。
相關概念
大氣候、大循環、大系統、大網路、大關係等；
㈠ 大氣候
大氣候，指人類社會的思想、思想潮流、觀念理念等意識形態環境。其對社會所產生的影響是深刻的，一般講，大氣候是某種意義上的民心所向，得大氣候者，得天下！其是思想（理念、觀念、意識）、政治、文化、宗教、信仰等意識形態範疇的總和。
㈡ 大循環
大循環，是大環境的流通、交流管道或大環境各方面運行的往返路線。大環境的迴圈包含三個層面：一是大環境生涯網路的迴圈。大環境的生存與發展離不開各方面的迴圈網路，網路生，則大環境生；網路死，則大環境死！二是大環境的自然生態迴圈。人類的生存與發展必須對自然進行不斷的開發和利用，這就促使人類必須要作到在利用自然的同時要反芻自然，並在開發與反芻之間形成長遠迴圈。三是發展迴圈。這要求大環境在確保自身能生存的同時，要發展自身，發展自身要注意三個問題，即：1.均衡發展，保持發展網路資源的均衡性和發展�
目前人類對大環境的認知只能是滄海一粟。人類對自然界和人類社會萬事萬物的認知也只是簡單的開始。因人類自身發展的局限性，導致人類認知的局限性。現在的人類如同母親懷裡的嬰兒，對自然界和人類社會萬事萬物的認知只能是感性上的認識，她還不清楚自己從何而來？現在到哪兒了？將走向何處？同宇宙是什麼關係？與宇宙間萬事萬物的關係如何？事物的本質是什麼？有什麼規律？這些問題的回答，須人類社會漫長的摸索，這些問題的回答較人類社會的認知現狀，構成了大環境的大巨複雜性。
大環境總是處於不斷變化之中的，大環境的任何事物不存在一成不變的狀態的，事物變化的原因是其內部矛盾交流、外部矛盾交流、內外部矛盾交流、多元矛盾交流、多維矛盾交流而引發的結果。其在不同時空的變化是無動無生、內生驅動、互為影響、互為制約、互為連鎖、互為引動的。事物的變化受到其本身能量、品質、位置、時間、方向、速度、大小的制約而展現變化的不同程度，從而構成了大環境的大巨多極權變性的特徵。
大環境是一個大巨系統。它的大巨系統性不僅表現在系統的元件的完整性、律動性、軌跡性，時空的無限性、運動性、永恆性等特徵，而且系統元件本身就是一個完整的系統。組件以某種規律運動，相互制約，構建整合，形成大環境機制，體現大環境的運行法則。
大環境萬事萬物雖呈斑駁陸離、多彩豐富、百態千姿、不盡相同的狀態，但其實質總是保持著一種關聯性，其個體間互有聯繫，互動關聯；在關聯中各自運動，相互運動，多元運動，多層元交互運動；在關聯中內外因果、互為因果、多元因果、多層元交互因果。使大環境與大環境之間、大環境與小環境間都以某種微妙的關聯性聯繫著，這種關聯性是線性的，也是非線性的；是縱向的，也是橫向的；是一元的，也是多元；是單層次的，也是多層次的；是一維的，也是多維的；是單層元的，也是多層元的，從而構成大環境的大巨關聯性。
大環境是多維立體的。它的運動是在多層次、多元化、多層元、多維空間基礎上的立體化運動。大環境的多維空間性是客觀存在的，隨著人類社會的進步將逐步得到證實。目前人類能夠知道或被證實的有肉眼維（點、線、平面、立體、物像維等）、氣溫維（溫度、濕度等）、電磁維（無線電波、磁場等）、生物維（人體場、人體資訊場、物種場、物種資訊場、生物電、生物紅外線、生物紅外波、草木維等）、空間維、物質維（量子、原子、粒子、離子、等離子）光維（紅外線、紫外線等）、聲維（微聲波、次聲波等）、放射維、反物質維等。在《企業運作易經》裡我們只研究組織系統的運作維，組織系統的運作維包括：環境維、資源維、系統維、思想維、目標維、機制維、組織維、資訊維、運行維等。由此可見，大環境的運動以多維空間的運動形式為基礎，進行永無休止的運動，這種運動相互交融、相互交叉、多維一體、動此及彼，形成了大環境的大巨多層元空間立體性的特徵。
大環境是運動的，這是它永恆的主題。由於大環境的無限性導致了大環境萬事萬物的無限運動性，展現出其日新月異、層出不窮、永無止境的特性，並充塞整個時空。在無所不包的時空中，大環境的運動是多樣性的，它以各種不同的運動方式展現它的運動的存在，它的運動也是多維空間的運動，在多維空間運動中以特定的運動方式在特定的空間中運動，在同一時空裡進行多維空間運動，這就是大環境的大巨無限運動性的特徵。
相關概念
大氣候、大循環、大系統、大網路、大關係等；
㈠ 大氣候
大氣候，指人類社會的思想、思想潮流、觀念理念等意識形態環境。其對社會所產生的影響是深刻的，一般講，大氣候是某種意義上的民心所向，得大氣候者，得天下！其是思想（理念、觀念、意識）、政治、文化、宗教、信仰等意識形態範疇的總和。
㈡ 大循環
大循環，是大環境的流通、交流管道或大環境各方面運行的往返路線。大環境的迴圈包含三個層面：一是大環境生涯網路的迴圈。大環境的生存與發展離不開各方面的迴圈網路，網路生，則大環境生；網路死，則大環境死！二是大環境的自然生態迴圈。人類的生存與發展必須對自然進行不斷的開發和利用，這就促使人類必須要作到在利用自然的同時要反芻自然，並在開發與反芻之間形成長遠迴圈。三是發展迴圈。這要求大環境在確保自身能生存的同時，要發展自身，發展自身要注意三個問題，即：1.均衡發展，保持發展網路資源的均衡性和發展�
企業運作易經
企業運作易經》作品說明書
王一博
《企業運作易經》是一部揭示社會運行現象的論著，也是一部指導組織系統運作的理論學說。它植根於我國古代的哲學典籍《易經》，用《易經》的辨證思想，對社會各個領域及其大環境和小環境的對立統一、相互滲透、相互轉化的關係來揭示其運行的複雜性和多樣性。
全書運用《易經》的原理，把影響整個人類社會的各種複雜多變的運行現象和形態，通過觀察、提煉、歸納、整理詮釋出與《易經》相對應的八個原始要素，這八個原始要素經有機組合運變發展為六十四個方面或派生出六十四個新要素，而這些新要素揭示著組織系統運變運行的各種現象，為人類掌握組織系統的運行提供了理論支撐。
古典的管理學說認為，組織系統的經營與管理最基本的要素是計畫、組織、協調、領導和控制。我認為，這有相當大的局限性和誤導性。局限性體現在要素含蓋面小，無法應對複雜的系統運作，忽視了組織系統需要系統的體系化的理論框架予以指導，而不是指導組織系統的某一局部運作。其誤導性體現在因理論缺少辨證的思想，使人們很難看出來，這種管理原理有什麼問題。儘管，人們不斷地把個體組織系統的運作實踐總結為理論或提煉出新的管理要素來彌補其的先天不足，以弱化其的誤導性。但組織系統發展到今天，當今世界還是沒有一套框架性的指導組織系統運作的理論成果。
《企業運作易經》渴望成為一套框架性的指導組織系統運作的理論成果，下面我從五個方面對全書進行剖析說明。
一、一套框架性運作系統
1. 八個方面的範疇
《企業運作易經》採用了《易經》八卦的排列組合機理，它把複雜多變的社會現象和形態詮釋為八個方面的範疇，即：
大環境
小環境
硬資源
軟資源
外輸入
內輸出
後衰退
前發展
2. 六十四個方面的範疇
《企業運作易經》同樣採用了《易經》六十四卦的排列組合機理，它把宇宙現象和人類社會現象經高度類比、概括、抽象分解或推演出與易經六十四卦相對應的六十四個派生概念，它們與易經六十四卦相對應的情況分別是：
宏觀 [乾][居上之道][乾下乾上][二進位111111、十進位77]
微觀 [坤][居下之道][坤下坤上][二進位000000、十進位00]
運籌 [屯][萌芽，艱難][震下坎上][二進位001010、十進位12]
啟動 [蒙][蒙昧，啟蒙][坎下艮上][二進位010100、十進位24]
需要 [需][躊躇，期待][乾下坎上][二進位111010、十進位72]
溝通 [訟][爭論，訴訟][坎下乾上][二進位010111、十進位27]
競爭 [師][軍隊，戰爭][坎下坤上][二進位010000、十進位20]
親合 [比][相親，依附][坤下坎上][二進位000010、十進位02]
積累 [小畜][小的積蓄][乾下巽上][二進位111110、十進位76]
修煉 [履][踐履，履行][兌下乾上][二進位011111、十進位37]
和諧 [泰][亨通，泰安][乾下坤上][二進位111000、十進位10]
阻塞 [否][閉塞，不通][坤下乾上][二進位000111、十進位01]
合作 [同人][同行][離下乾上][二進位101111、十進位57]
進步 [大有][事業][乾下離上][二進位111101、十進位75]
貢獻 [謙][謙遜][艮下坤上][二進位100000、十進位40]
穩定 [豫][喜悅，安樂][坤下震上][二進位000001、十進位01]
拓展 [隨][隨從，隨和][震下兌上][二進位001011、十進位13]
腐敗 [蠱][腐敗][巽下艮上][二進位110100、十進位64]
擴大 [臨][迫臨，臨下][兌下坤上][二進位011000、十進位30]
展示 [觀][觀看，展示][坤下巽上][二進位000110、十進位06]
機制 [噬嗑][刑罰][震下離上][二進位001101、十進位15]
宣傳 [賁][裝飾，修飾][離下艮上][二進位101100、十進位54]
萎縮 [剝][剝落，浸蝕][坤下艮上][二進位000100、十進位04]
修復 [複][複歸，複來][震下坤上][二進位001000、十進位10]
尋求 [無妄][不虛偽][震下乾上][二進位001111、十進位17]
儲備 [大畜][大積蓄][乾下艮上][二進位111100、十進位74]
分配 [頤][給養][震下艮上][二進位001100、十進位14]
過渡 [大過][大的過度][巽下兌上][二進位110011、十進位63]
衰退 [水][陷阱][坎下坎上][二進位010010、十進位22]
攀升 [火][附著，上升][離下離上][二進位101101、十進位55]
價值 [咸][夫婦之道][艮下兌上][二進位100011、十進位43]
規律 [恒][恒久，恒常][巽下震上][二進位110001、十進位61]
均衡 [遁][退避，隱藏][艮下乾上][二進位100111、十進位47]
強大 [大壯][壯大][乾下震上][二進位111001、十進位71]
實力 [晉][前進，晉升][坤下離上][二進位000101、十進位05]
修整 [明夷][韜晦時期][離下坤上][二進位101000、十進位50]
團隊 [家人][家庭][離下巽上][二進位101110、十進位56]
逆理 [睽][乖離，乖異][兌下離上][二進位011101、十進位35]
逆勢 [蹇][跛腳，困難][艮下坎上][二進位100010、十進位42]
調整 [解][解脫，解除][坎下震上][二進位000001、十進位01]
虧損 [損][減少，損失][兌下艮上][二進位001100、十進位34]
盈利 [益][受益，增多][震下巽上][二進位001110、十進位16]
脫節 [?][決裂，斷開][乾下兌上][二進位111011、十進位73]
機遇 [?][邂逅，相遇][巽下乾上][二進位110111、十進位67]
復蘇 [萃][聚集，會聚][坤下兌上][二進位000011、十進位03]
繁榮 [升][上升，發達][巽下坤上][二進位110000、十進位60]
危機 [困][窮困，困境][坎下兌上][二進位010011、十進位23]
蕭條 [井][水井，用賢][巽下坎上][二進位110010、十進位62]
改革 [革][變革，改變][離下兌上][二進位101011、十進位53]
創新 [鼎][養賢士][巽下離上][二進位110101、十進位65]
開放 [雷][震動，威懼][震下震上][二進位001001、十進位11]
閉關 [山][山嶽，停止][艮下艮上][二進位100100、十進位44]
逐步 [漸][漸進，逐步][艮下巽上][二進位100110、十進位46]
轉產 [歸妹][出嫁][兌下震上][二進位011001、十進位31]
順勢 [豐][盛大，豐盛][離下震上][二進位101001、十進位51]
進程 [旅][旅行][艮下離上][二進位100101、十進位45]
需求 [風][進入，謙遜][巽下巽上][二進位110110、十進位66]
供給 [澤][喜悅，取悅][兌下兌上][二進位011011、十進位33]
失衡 [渙][渙散，離散][坎下巽上][二進位010110、十進位26]
調控 [節][節制，節省][兌下坎上][二進位011010、十進位32]
誠信 [中孚][忠誠][兌下巽上][二進位011110、十進位35]
跨越 [小過][小有超出][艮下震上][二進位100001、十進位41]
駕馭 [既濟][成功][離下坎上][二進位101010、十進位52]
失控 [未濟][不成功][坎下離上][二進位010101、十進位25]
二、詮釋古典《易經》
《企業運作易經》是一部用現代資訊方式詮釋古典《易經》的運作學典籍，它用《易經》的運作框架原理，並按照《易經》特有的邏輯思維方法與準則來推演、分析、思考、判斷企業和組織系統運作和運行所面對的各種問題。
任何事情都不是一開始就可以完全完善的，《企業運作易經》也同樣經歷了不斷的改進與發展的過程，這是一個艱巨的過程。《企業運作易經》共經歷了五次探索性演進，即：
㈠尋找與《易經》相對的八個原始概念；
㈡定位八個原始概念的內涵框架和意義；
㈢推演與《易經》相對應的六十四個派生概念；
㈣定位六十四個派生概念的內涵框架和意義；
㈤尋找六十四個派生概念的內藏要素；
㈥演繹六十四個派生概念的運變變數。
以上這些說明了《企業運作易經》的誕生過程。
三、獨特的運作模式或運行模式的要點
《企業運作易經》形成了一套完整而獨特的運作模式或運行模式，這種模式是一種世界觀和方法論，這種世界觀和方法論概括起來說，可以表述為以下幾個要點：
1.系統性
《企業運作易經》是由若干相互作用的部分組成的具有一定結構與性能的整體運作框架。其有如下的基本特徵：整體的八大系統可以分解或推演出六十四個子系統，各子系統內部還可以有若干層次的子系統，大系統內部的各子系統之間具備一定的結構，整體的大系統具備各子系統所不具備的功能。
從系統性的角度出發，《企業運作易經》有九個特徵：1.輸入輸出性，指其具有資訊、品質和能量的進入出去、接收發射、吸收排放的模擬特性；2.架構性[結構性]，指《企業運作易經》的運作框架其具有可模型、模式、類比的特性；3.功能性，指《企業運作易經》各概念系統的本性、用途、作用，或在母系統裡的功能、作用和地位的獨立功能性。4.相關性，指《企業運作易經》的概念與概念之間，具有局部和整體、部分和全域的關係性及元件與元件的關係網絡性；5.適應性，指《企業運作易經》的框架體系的模擬運行與外部環境可相互依存；6.運行性，指其在某種模型、模式上的可運動性；7.內外性，指《企業運作易經》中的大環境與小環境的識別性、區別性，內是指小環境，外是指周圍環境或大環境；8.穩定性，指《企業運作易經》設計了組織系統為了生存進行必要的界乎運行風險的最大值與最小值之間的穩定運動性；9.閉合性，指《企業運作易經》的運作框架自身能產生迴圈、代謝、周而復始等特性；10.規律性，指《企業運作易經》具備了得知組織系統的運行規律後，知其如何生，知其如何死，如何運行，遵循其規律即可複製、再造新組織系統的特性；11.組合嫁接性，指《企業運作易經》概念元件的有機組合，相互融合，相互銜接的力度和強度，組合優勢等特性。
2.整體性
《企業運作易經》的派生概念揭示了企業或組織系統運作的全方位的運行現象，所以，六十四個派生概念對系統的運作具有整體性，具體體現在：1. 六十四個派生概念可以全方位考察系統的運作和運行，進而使系統可以識別和利用外部環境和資源，預測和計畫系統的發展；2. 六十四個派生概念可以完整地揭示系統在各種狀態和環境下的運作和運行，進而指導系統在不同的環境下進行趨利避害的運作和運行；3. 六十四個派生概念可以全面地展開系統在各種層面的運作和運行，使系統對自身的運作和運行隨環境的需要展開必要的運作框架，而六十四個派生概念本身就是一個全面的運作框架系統。
3.延伸性
《企業運作易經》最大的生命力就在於其的延伸性，具體表現在：1.八個原始概念派生出六十四個派生概念；2. 六十四個派生概念可以延伸出四千零九十六個子派生概念；3. 四千零九十六個子派生概念並不是終結，而是一個層次，這種層次從八個原始概念開始，可以無窮無盡地延伸下去。
4.運變性
《企業運作易經》六十四個派生概念具有一定的運變性，具體體現在：1.概念和定義是不變的，但，隨著運變環境的變化，特定概念可轉化成其它的概念，極大豐富了組織系統的運變性和實現了對系統運作運變的全方位的跟蹤；2. 組織系統可以根據不同的運作環境選擇不同的權變運作，即，為隨環境的變化而變化提供了理論支援。
5.演繹性
《企業運作易經》的演繹性就在於其的推演性，六十四個派生概念是由八個原始概念推演出來的，譬如，“機制”是由原始概念前發展和軟資源有機組合推演而出的，軟資源有機組合使其具有前瞻性和發展性就是機制，而原始概念的組合是有前後和上下之分的，如，“機制”就是上前發展和下軟資源的組合，而上軟資源下前發展的組合是“順勢”。再譬如，“和諧”是由原始概念小環境和大環境有機組合而推演出的，大環境是主流，小環境是輔助，如果，本末倒置就成了“阻塞”。
6.思想性
《企業運作易經》的思想性就體現在在《企業運作易經》內，運作已成為一套運作思想體系和運作理論體系，這套思想體系和理論體系可以運用到政府、軍隊、事業單位、企業單位等組織系統的運作過程，並在思想層面指導高端的運作行為。
7.謀略性
《企業運作易經》的謀略性體現在：1.針對不同的環境，施以不同的策略，針對不同的問題，施以不同的解決對策；2.設局規避風險，使有利資源最大化利用，使不利資源對我創傷最小化；3. 用《企業運作易經》可以推演出“運作三十六計”，兵法三十六計是由《易經》推演而出，同理，《企業運作易經》同樣可以推演出“運作三十六計”。
8.對抗性
《企業運作易經》的對抗性體現在：1.地位、能量不同的組織系統都可以使用《企業運作易經》的運作框架進行競爭和對抗，所占角度、地位、能量不同，策略和定位都將不同，大的可以變小，小的亦可以變大，《企業運作易經》的運作框架反映的就是這種運作思想；2.在有些方面其的運變性也是其的對抗性，如“和諧”和“阻塞”，“和諧”是大環境占主導地位，小環境占輔助地位，大環境支配小環境，反過來“阻塞”是個別小環境占主導地位，而迫使大環境占輔助地位，這裡“和諧”和“阻塞”所指的大環境和小環境就兼具有一定的運變性和對抗性，是一對矛盾問題和一個事物的正反兩個方面。
9.創新性
《企業運作易經》的創新性就是《企業運作易經》從中國古代《易經》中，科學、合理地複製出現代版的運作易經，這種創新性解決了古代《易經》與現代社會的資訊錯位和現代社會需要辨證運作思想的指導之間的矛盾。
11.縱橫性
《企業運作易經》的縱橫性就是《企業運作易經》的運作框架在組織系統運作使用中所體現出來的運作的收放、運作的放縱與節制、運作的深淺、運作策略的交錯等。
12.針對性
《企業運作易經》的針對性就是面對不同環境，施以不同的運作策略。
四、有較強的運變性
《企業運作易經》具有較強的運變性，主要反映在以下幾個方面：
1. 《企業運作易經》認為，企業或組織系統的運行、運作、經營、管理與其的內部環境和外部環境相互作用或被作用有關。
如：大環境就是以人類所面對的宇宙、星際、自然界、物種和人類社會的國際、地域、政治、經濟、軍事、外交、法律、宗教、文化、教育、科技、行業、市場、組織及其相互間的層際關係、維際關係、元際關係、有機結構、運作模式和運行機制等大的多層維元互動、時空立體發展運動的環境狀況作為考察企業或組織系統的運行規律的根源和基礎。
反過來，小環境自身的條件、基礎、資源、能力、功能和人、財、物組合結構及其維持生存的機制、體制和模式等內部環境狀況，又是促進和制約大環境健康發展的根源和基礎。
2. 《企業運作易經》認為，企業或組織系統的大小是可以相互轉化的。
如：大環境被迫轉化為小環境，小環境又可以發展壯大成為大環境。
3. 《企業運作易經》認為，企業或組織系統的運作和運行必須通過自身內部和外部的輸入與輸出的交流形式來體現。
如：企業和組織系統為了自身的生存和發展必須在自然界和人類社會的國際、地域、政治、經濟、軍事、法律、宗教、文化、教育、科技、行業、市場、組織等環境中取得或索取所需要的供自身生存和發展的綜合資源，這實際就是一種對自身的輸入活動。
而企業或組織系統為大環境提供某種可供利用或使用的條件、基礎、資源、能力、功能和人、財、物等給需要的組織系統或人使用就是一種對外部的輸出活動。
4. 《企業運作易經》認為，企業或組織系統的運作和運行的方向有兩個方面，即用發展和衰退的形式來體現。企業和組織系統朝著進步性、發展性、推動性、向上性、積極性的方向運動那就是前發展的運作；而企業和組織系統朝著落後性、倒退性、頹廢性、消極性、下策性的方向運動那就是後衰退的運作。
五、最核心的問題
《企業運作易經》中的基礎原理是依據二元思想發展而來的，這一問題十分複雜，是研究《企業運作易經》的最核心的問題。
譬如，我們拿企業來說事，企業是由[正與反（相當於前發展和後衰退）]、[大與小（相當於大環境和小環境）]、[陰與陽（相當於硬資源和軟資源）]、[矛與盾（相當於外輸入和內輸出）]四對概念構成的，即企業具有一個抽象的多維運作空間結構。管理方式、企業文化和運作模式與廠房、設備和物資是企業的軟資源和硬資源結構；輸入資源價值的最小化與輸出資源的最大化是企業的矛盾結構，即是其的外輸入和內輸出結構；企業發展的大與小、強與弱、放與收是相互轉換的運變結構，即大環境和小環境的運變轉換結構；企業運動的進步性、發展性、推動性、向上性、積極性與落後性、倒退性、頹廢性、消極性、下策性是運作正與反的結構關係，即前發展和後衰退的運變結構。
這些結構，促使企業和組織系統的運作和運行具有多維性、多層次性和立體運動性的特徵。
在這所有的結構中，陰與陽是最大的結構，也是事物的本源結構，正與反、大與小、矛與盾等等都是由陰與陽派生而來的。
《企業運作易經》的全貌大概如此。希望各方面的讀者與專家給予點評和斧正。
王一博
《企業運作易經》是一部揭示社會運行現象的論著，也是一部指導組織系統運作的理論學說。它植根於我國古代的哲學典籍《易經》，用《易經》的辨證思想，對社會各個領域及其大環境和小環境的對立統一、相互滲透、相互轉化的關係來揭示其運行的複雜性和多樣性。
全書運用《易經》的原理，把影響整個人類社會的各種複雜多變的運行現象和形態，通過觀察、提煉、歸納、整理詮釋出與《易經》相對應的八個原始要素，這八個原始要素經有機組合運變發展為六十四個方面或派生出六十四個新要素，而這些新要素揭示著組織系統運變運行的各種現象，為人類掌握組織系統的運行提供了理論支撐。
古典的管理學說認為，組織系統的經營與管理最基本的要素是計畫、組織、協調、領導和控制。我認為，這有相當大的局限性和誤導性。局限性體現在要素含蓋面小，無法應對複雜的系統運作，忽視了組織系統需要系統的體系化的理論框架予以指導，而不是指導組織系統的某一局部運作。其誤導性體現在因理論缺少辨證的思想，使人們很難看出來，這種管理原理有什麼問題。儘管，人們不斷地把個體組織系統的運作實踐總結為理論或提煉出新的管理要素來彌補其的先天不足，以弱化其的誤導性。但組織系統發展到今天，當今世界還是沒有一套框架性的指導組織系統運作的理論成果。
《企業運作易經》渴望成為一套框架性的指導組織系統運作的理論成果，下面我從五個方面對全書進行剖析說明。
一、一套框架性運作系統
1. 八個方面的範疇
《企業運作易經》採用了《易經》八卦的排列組合機理，它把複雜多變的社會現象和形態詮釋為八個方面的範疇，即：
大環境
小環境
硬資源
軟資源
外輸入
內輸出
後衰退
前發展
2. 六十四個方面的範疇
《企業運作易經》同樣採用了《易經》六十四卦的排列組合機理，它把宇宙現象和人類社會現象經高度類比、概括、抽象分解或推演出與易經六十四卦相對應的六十四個派生概念，它們與易經六十四卦相對應的情況分別是：
宏觀 [乾][居上之道][乾下乾上][二進位111111、十進位77]
微觀 [坤][居下之道][坤下坤上][二進位000000、十進位00]
運籌 [屯][萌芽，艱難][震下坎上][二進位001010、十進位12]
啟動 [蒙][蒙昧，啟蒙][坎下艮上][二進位010100、十進位24]
需要 [需][躊躇，期待][乾下坎上][二進位111010、十進位72]
溝通 [訟][爭論，訴訟][坎下乾上][二進位010111、十進位27]
競爭 [師][軍隊，戰爭][坎下坤上][二進位010000、十進位20]
親合 [比][相親，依附][坤下坎上][二進位000010、十進位02]
積累 [小畜][小的積蓄][乾下巽上][二進位111110、十進位76]
修煉 [履][踐履，履行][兌下乾上][二進位011111、十進位37]
和諧 [泰][亨通，泰安][乾下坤上][二進位111000、十進位10]
阻塞 [否][閉塞，不通][坤下乾上][二進位000111、十進位01]
合作 [同人][同行][離下乾上][二進位101111、十進位57]
進步 [大有][事業][乾下離上][二進位111101、十進位75]
貢獻 [謙][謙遜][艮下坤上][二進位100000、十進位40]
穩定 [豫][喜悅，安樂][坤下震上][二進位000001、十進位01]
拓展 [隨][隨從，隨和][震下兌上][二進位001011、十進位13]
腐敗 [蠱][腐敗][巽下艮上][二進位110100、十進位64]
擴大 [臨][迫臨，臨下][兌下坤上][二進位011000、十進位30]
展示 [觀][觀看，展示][坤下巽上][二進位000110、十進位06]
機制 [噬嗑][刑罰][震下離上][二進位001101、十進位15]
宣傳 [賁][裝飾，修飾][離下艮上][二進位101100、十進位54]
萎縮 [剝][剝落，浸蝕][坤下艮上][二進位000100、十進位04]
修復 [複][複歸，複來][震下坤上][二進位001000、十進位10]
尋求 [無妄][不虛偽][震下乾上][二進位001111、十進位17]
儲備 [大畜][大積蓄][乾下艮上][二進位111100、十進位74]
分配 [頤][給養][震下艮上][二進位001100、十進位14]
過渡 [大過][大的過度][巽下兌上][二進位110011、十進位63]
衰退 [水][陷阱][坎下坎上][二進位010010、十進位22]
攀升 [火][附著，上升][離下離上][二進位101101、十進位55]
價值 [咸][夫婦之道][艮下兌上][二進位100011、十進位43]
規律 [恒][恒久，恒常][巽下震上][二進位110001、十進位61]
均衡 [遁][退避，隱藏][艮下乾上][二進位100111、十進位47]
強大 [大壯][壯大][乾下震上][二進位111001、十進位71]
實力 [晉][前進，晉升][坤下離上][二進位000101、十進位05]
修整 [明夷][韜晦時期][離下坤上][二進位101000、十進位50]
團隊 [家人][家庭][離下巽上][二進位101110、十進位56]
逆理 [睽][乖離，乖異][兌下離上][二進位011101、十進位35]
逆勢 [蹇][跛腳，困難][艮下坎上][二進位100010、十進位42]
調整 [解][解脫，解除][坎下震上][二進位000001、十進位01]
虧損 [損][減少，損失][兌下艮上][二進位001100、十進位34]
盈利 [益][受益，增多][震下巽上][二進位001110、十進位16]
脫節 [?][決裂，斷開][乾下兌上][二進位111011、十進位73]
機遇 [?][邂逅，相遇][巽下乾上][二進位110111、十進位67]
復蘇 [萃][聚集，會聚][坤下兌上][二進位000011、十進位03]
繁榮 [升][上升，發達][巽下坤上][二進位110000、十進位60]
危機 [困][窮困，困境][坎下兌上][二進位010011、十進位23]
蕭條 [井][水井，用賢][巽下坎上][二進位110010、十進位62]
改革 [革][變革，改變][離下兌上][二進位101011、十進位53]
創新 [鼎][養賢士][巽下離上][二進位110101、十進位65]
開放 [雷][震動，威懼][震下震上][二進位001001、十進位11]
閉關 [山][山嶽，停止][艮下艮上][二進位100100、十進位44]
逐步 [漸][漸進，逐步][艮下巽上][二進位100110、十進位46]
轉產 [歸妹][出嫁][兌下震上][二進位011001、十進位31]
順勢 [豐][盛大，豐盛][離下震上][二進位101001、十進位51]
進程 [旅][旅行][艮下離上][二進位100101、十進位45]
需求 [風][進入，謙遜][巽下巽上][二進位110110、十進位66]
供給 [澤][喜悅，取悅][兌下兌上][二進位011011、十進位33]
失衡 [渙][渙散，離散][坎下巽上][二進位010110、十進位26]
調控 [節][節制，節省][兌下坎上][二進位011010、十進位32]
誠信 [中孚][忠誠][兌下巽上][二進位011110、十進位35]
跨越 [小過][小有超出][艮下震上][二進位100001、十進位41]
駕馭 [既濟][成功][離下坎上][二進位101010、十進位52]
失控 [未濟][不成功][坎下離上][二進位010101、十進位25]
二、詮釋古典《易經》
《企業運作易經》是一部用現代資訊方式詮釋古典《易經》的運作學典籍，它用《易經》的運作框架原理，並按照《易經》特有的邏輯思維方法與準則來推演、分析、思考、判斷企業和組織系統運作和運行所面對的各種問題。
任何事情都不是一開始就可以完全完善的，《企業運作易經》也同樣經歷了不斷的改進與發展的過程，這是一個艱巨的過程。《企業運作易經》共經歷了五次探索性演進，即：
㈠尋找與《易經》相對的八個原始概念；
㈡定位八個原始概念的內涵框架和意義；
㈢推演與《易經》相對應的六十四個派生概念；
㈣定位六十四個派生概念的內涵框架和意義；
㈤尋找六十四個派生概念的內藏要素；
㈥演繹六十四個派生概念的運變變數。
以上這些說明了《企業運作易經》的誕生過程。
三、獨特的運作模式或運行模式的要點
《企業運作易經》形成了一套完整而獨特的運作模式或運行模式，這種模式是一種世界觀和方法論，這種世界觀和方法論概括起來說，可以表述為以下幾個要點：
1.系統性
《企業運作易經》是由若干相互作用的部分組成的具有一定結構與性能的整體運作框架。其有如下的基本特徵：整體的八大系統可以分解或推演出六十四個子系統，各子系統內部還可以有若干層次的子系統，大系統內部的各子系統之間具備一定的結構，整體的大系統具備各子系統所不具備的功能。
從系統性的角度出發，《企業運作易經》有九個特徵：1.輸入輸出性，指其具有資訊、品質和能量的進入出去、接收發射、吸收排放的模擬特性；2.架構性[結構性]，指《企業運作易經》的運作框架其具有可模型、模式、類比的特性；3.功能性，指《企業運作易經》各概念系統的本性、用途、作用，或在母系統裡的功能、作用和地位的獨立功能性。4.相關性，指《企業運作易經》的概念與概念之間，具有局部和整體、部分和全域的關係性及元件與元件的關係網絡性；5.適應性，指《企業運作易經》的框架體系的模擬運行與外部環境可相互依存；6.運行性，指其在某種模型、模式上的可運動性；7.內外性，指《企業運作易經》中的大環境與小環境的識別性、區別性，內是指小環境，外是指周圍環境或大環境；8.穩定性，指《企業運作易經》設計了組織系統為了生存進行必要的界乎運行風險的最大值與最小值之間的穩定運動性；9.閉合性，指《企業運作易經》的運作框架自身能產生迴圈、代謝、周而復始等特性；10.規律性，指《企業運作易經》具備了得知組織系統的運行規律後，知其如何生，知其如何死，如何運行，遵循其規律即可複製、再造新組織系統的特性；11.組合嫁接性，指《企業運作易經》概念元件的有機組合，相互融合，相互銜接的力度和強度，組合優勢等特性。
2.整體性
《企業運作易經》的派生概念揭示了企業或組織系統運作的全方位的運行現象，所以，六十四個派生概念對系統的運作具有整體性，具體體現在：1. 六十四個派生概念可以全方位考察系統的運作和運行，進而使系統可以識別和利用外部環境和資源，預測和計畫系統的發展；2. 六十四個派生概念可以完整地揭示系統在各種狀態和環境下的運作和運行，進而指導系統在不同的環境下進行趨利避害的運作和運行；3. 六十四個派生概念可以全面地展開系統在各種層面的運作和運行，使系統對自身的運作和運行隨環境的需要展開必要的運作框架，而六十四個派生概念本身就是一個全面的運作框架系統。
3.延伸性
《企業運作易經》最大的生命力就在於其的延伸性，具體表現在：1.八個原始概念派生出六十四個派生概念；2. 六十四個派生概念可以延伸出四千零九十六個子派生概念；3. 四千零九十六個子派生概念並不是終結，而是一個層次，這種層次從八個原始概念開始，可以無窮無盡地延伸下去。
4.運變性
《企業運作易經》六十四個派生概念具有一定的運變性，具體體現在：1.概念和定義是不變的，但，隨著運變環境的變化，特定概念可轉化成其它的概念，極大豐富了組織系統的運變性和實現了對系統運作運變的全方位的跟蹤；2. 組織系統可以根據不同的運作環境選擇不同的權變運作，即，為隨環境的變化而變化提供了理論支援。
5.演繹性
《企業運作易經》的演繹性就在於其的推演性，六十四個派生概念是由八個原始概念推演出來的，譬如，“機制”是由原始概念前發展和軟資源有機組合推演而出的，軟資源有機組合使其具有前瞻性和發展性就是機制，而原始概念的組合是有前後和上下之分的，如，“機制”就是上前發展和下軟資源的組合，而上軟資源下前發展的組合是“順勢”。再譬如，“和諧”是由原始概念小環境和大環境有機組合而推演出的，大環境是主流，小環境是輔助，如果，本末倒置就成了“阻塞”。
6.思想性
《企業運作易經》的思想性就體現在在《企業運作易經》內，運作已成為一套運作思想體系和運作理論體系，這套思想體系和理論體系可以運用到政府、軍隊、事業單位、企業單位等組織系統的運作過程，並在思想層面指導高端的運作行為。
7.謀略性
《企業運作易經》的謀略性體現在：1.針對不同的環境，施以不同的策略，針對不同的問題，施以不同的解決對策；2.設局規避風險，使有利資源最大化利用，使不利資源對我創傷最小化；3. 用《企業運作易經》可以推演出“運作三十六計”，兵法三十六計是由《易經》推演而出，同理，《企業運作易經》同樣可以推演出“運作三十六計”。
8.對抗性
《企業運作易經》的對抗性體現在：1.地位、能量不同的組織系統都可以使用《企業運作易經》的運作框架進行競爭和對抗，所占角度、地位、能量不同，策略和定位都將不同，大的可以變小，小的亦可以變大，《企業運作易經》的運作框架反映的就是這種運作思想；2.在有些方面其的運變性也是其的對抗性，如“和諧”和“阻塞”，“和諧”是大環境占主導地位，小環境占輔助地位，大環境支配小環境，反過來“阻塞”是個別小環境占主導地位，而迫使大環境占輔助地位，這裡“和諧”和“阻塞”所指的大環境和小環境就兼具有一定的運變性和對抗性，是一對矛盾問題和一個事物的正反兩個方面。
9.創新性
《企業運作易經》的創新性就是《企業運作易經》從中國古代《易經》中，科學、合理地複製出現代版的運作易經，這種創新性解決了古代《易經》與現代社會的資訊錯位和現代社會需要辨證運作思想的指導之間的矛盾。
11.縱橫性
《企業運作易經》的縱橫性就是《企業運作易經》的運作框架在組織系統運作使用中所體現出來的運作的收放、運作的放縱與節制、運作的深淺、運作策略的交錯等。
12.針對性
《企業運作易經》的針對性就是面對不同環境，施以不同的運作策略。
四、有較強的運變性
《企業運作易經》具有較強的運變性，主要反映在以下幾個方面：
1. 《企業運作易經》認為，企業或組織系統的運行、運作、經營、管理與其的內部環境和外部環境相互作用或被作用有關。
如：大環境就是以人類所面對的宇宙、星際、自然界、物種和人類社會的國際、地域、政治、經濟、軍事、外交、法律、宗教、文化、教育、科技、行業、市場、組織及其相互間的層際關係、維際關係、元際關係、有機結構、運作模式和運行機制等大的多層維元互動、時空立體發展運動的環境狀況作為考察企業或組織系統的運行規律的根源和基礎。
反過來，小環境自身的條件、基礎、資源、能力、功能和人、財、物組合結構及其維持生存的機制、體制和模式等內部環境狀況，又是促進和制約大環境健康發展的根源和基礎。
2. 《企業運作易經》認為，企業或組織系統的大小是可以相互轉化的。
如：大環境被迫轉化為小環境，小環境又可以發展壯大成為大環境。
3. 《企業運作易經》認為，企業或組織系統的運作和運行必須通過自身內部和外部的輸入與輸出的交流形式來體現。
如：企業和組織系統為了自身的生存和發展必須在自然界和人類社會的國際、地域、政治、經濟、軍事、法律、宗教、文化、教育、科技、行業、市場、組織等環境中取得或索取所需要的供自身生存和發展的綜合資源，這實際就是一種對自身的輸入活動。
而企業或組織系統為大環境提供某種可供利用或使用的條件、基礎、資源、能力、功能和人、財、物等給需要的組織系統或人使用就是一種對外部的輸出活動。
4. 《企業運作易經》認為，企業或組織系統的運作和運行的方向有兩個方面，即用發展和衰退的形式來體現。企業和組織系統朝著進步性、發展性、推動性、向上性、積極性的方向運動那就是前發展的運作；而企業和組織系統朝著落後性、倒退性、頹廢性、消極性、下策性的方向運動那就是後衰退的運作。
五、最核心的問題
《企業運作易經》中的基礎原理是依據二元思想發展而來的，這一問題十分複雜，是研究《企業運作易經》的最核心的問題。
譬如，我們拿企業來說事，企業是由[正與反（相當於前發展和後衰退）]、[大與小（相當於大環境和小環境）]、[陰與陽（相當於硬資源和軟資源）]、[矛與盾（相當於外輸入和內輸出）]四對概念構成的，即企業具有一個抽象的多維運作空間結構。管理方式、企業文化和運作模式與廠房、設備和物資是企業的軟資源和硬資源結構；輸入資源價值的最小化與輸出資源的最大化是企業的矛盾結構，即是其的外輸入和內輸出結構；企業發展的大與小、強與弱、放與收是相互轉換的運變結構，即大環境和小環境的運變轉換結構；企業運動的進步性、發展性、推動性、向上性、積極性與落後性、倒退性、頹廢性、消極性、下策性是運作正與反的結構關係，即前發展和後衰退的運變結構。
這些結構，促使企業和組織系統的運作和運行具有多維性、多層次性和立體運動性的特徵。
在這所有的結構中，陰與陽是最大的結構，也是事物的本源結構，正與反、大與小、矛與盾等等都是由陰與陽派生而來的。
《企業運作易經》的全貌大概如此。希望各方面的讀者與專家給予點評和斧正。
怎樣的激勵機制能讓員工熱情燃燒
“兩軍相遇勇者勝”，“勇”者：膽識、士氣也。在企業激烈的市場競爭中，一個士氣低落的團隊是無法取得成功的。著名管理顧問尼爾森提出，未來企業經營的重要趨勢之一，是企業經營管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，激發員工士氣，間接引爆員工潛力，創造企業最高效益。以激發士氣為目的的激勵，需要全新的理念。
由注重物質激勵到注重精神激勵
作為領導，僅僅瞭解職員的內心願望還不夠，不要以為多發獎金，多說好話就能調動員工的積極性。人是一種很複雜的東西，要讓他們為你賣命工作，需要你施展更細微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發他們的熱情和幹勁，提高工作效率。
——向他們描繪遠景。領導者要讓下屬瞭解工作計畫的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈瞭解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更願意充實自己，以配合公司的發展需要。所以領導要弄清楚自己在講什麼，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大資訊。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。
——授予他們的權力。授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在"獨挑大樑"，肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之後，就不再干涉。
——給他們好的評價。有些員工總是會抱怨說，領導只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導人的你，最好儘量給予下屬下面的回饋，就是公開讚美你的員工，至於負面批評可以私下再提出。
——聽他們訴苦。不要打斷下屬的彙報，不要急於下結論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流於“瞎指揮”。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責應該是協助下屬發掘他的問題。所以，你只要提供資訊和情緒上的支援，並避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話。
——獎勵他們的成就。認可下屬的努力和成就，不但可以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。
——提供必要的訓練。支持員工參加職業培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助於減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創造力。
由注重組織激勵到注重自我激勵
改變一個要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話，人才不是笨狗熊，不是只會懶洋洋地躺在路邊曬太陽的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林裡成就一番事業的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認可，希望自已的工作富有意義，一個聰明的組織或者領導如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費分文。
如果一個組織不能有效地激勵員工，則可能存在著以下阻礙人才實現自我激勵的因素中的某幾個：
1、組織裡充滿政治把戲，勾心鬥角；
2、人際關係太複雜，不知道誰和誰一派；
3、組織對人才的業績沒有明確的希望值，不知道要做什麼，也不知道做到什麼程度才正好；
4、設立太多不必要的制度讓人才遵循，很少獎勵，但卻總有一條可以對人才進行懲罰；
5、讓人才參加許多拖遝的會議；
6、在人才中推行過度的內部競爭 ，而且評價標準不公正公平；
7、沒有為人才提供必要的完成工作的支援；
8、提供批評性、而非建設性的回饋意見；
9、容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平；
10、未能對充分發揮人才能力給予足夠的重視。
要利用人才的自我激勵本能，就要發掘真正的激勵因素，徹底和以上所列的非激勵因素說再見。利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。不要費勁去試圖一個一個地改變人才，而應該努力去改變你的組織，減少不利用激勵的消極因素，從而充分調動人才實現自我激勵的本能，激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來，用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用，。每位人才都有希望別把自已看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現人”。因此，激勵當代人才的重點應該放在“肯定上，正好哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”“負激勵”（如批評、嚴厲的懲罰等）儘量少用。
由注重形式到注重效果
企業領導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領，並賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。
你對於今年年度目標的達成正焦慮不已，但是看看辦公室的員工似乎總是士氣低落，做事有一搭沒一搭，員工流動率也一直無法降低。
再看看自己的公司：有遠大的願景，策略也非常清楚，對軟硬體設備的投資更是從不吝嗇，問題究竟出在哪裡？
對很多主管來說，這樣的疑惑常常會從心中冒起。撇除外在環境因素，我們先來看看，主管的激勵方式是否需要改善。
一般來說，獎勵員工的方式有5種基本類型：
1、公司明文規定的物質獎勵。公司事先設定好目標，當員工的表現達到標準時，公司便給予員工獎金或禮物等物質上的獎勵。
2、老闆彈性給予的物質獎勵。根據員工的工作表現，老闆給予員工額外的物質獎勵。
3、給予員工正面的回饋。通過不同的方式，讓員工瞭解他們的工作表現優異。
4、公開表彰員工的表現。例如，升遷、頒發最佳員工獎等。
5、私下表彰員工的表現。例如，請員工吃飯、給予員工額外休假等。
管理作家布朗斯坦在《銷售力》雜誌指出，無論主管採取那一種獎勵方式，要達到最佳的效果，這些做法都必須達到以下的標準：
——即時。不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調，讚美員工需符合“即時”原則：企業經營管理者應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現好的員工表示稱讚，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責。總之，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
——明確。模糊的稱讚如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪裡，讓他們知道，公司希望他們能重複良好的表現。
——讓員工完全瞭解。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什麼？評估的標準是什麼？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金。”要解釋何謂公司做得不錯、公司營業收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定遊戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。
——為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位元員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。
——與公司平常的做法相符。一個平時對太太不好的先生，即使在情人節時送給她一束花，效果也不會大，甚至會被太太視為只是先生帶有罪惡感的補償。同理，平時對員工不好的公司，年底的紅利也不會讓員工對公司突然大為改觀。
由“馬後炮式”激勵到未雨綢繆式激勵
一般式激勵措施都是在員工有了好的表現後，公司再予以獎勵。事實上，公司還可以搶先一步，激勵員工產生好表現，實際做法包括：
——設定清楚的目標，以及公平評估系統。英國《人事管理》雜誌指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，並且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。
——賦予工作使命感。讓員工瞭解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
——給予員工自主權。研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。
——滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生產的瑣事煩心。
——提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱讚、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱讚才更能激勵員工。對於表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，並給予他們正面的回饋。之後再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好表現。
——表彰每個人的貢獻。企管顧問史密斯于《CEO Refesher》雜誌指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模範員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認可也很重要，因此美國聯合服務汽車協會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。
由注重物質激勵到注重精神激勵
作為領導，僅僅瞭解職員的內心願望還不夠，不要以為多發獎金，多說好話就能調動員工的積極性。人是一種很複雜的東西，要讓他們為你賣命工作，需要你施展更細微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發他們的熱情和幹勁，提高工作效率。
——向他們描繪遠景。領導者要讓下屬瞭解工作計畫的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈瞭解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更願意充實自己，以配合公司的發展需要。所以領導要弄清楚自己在講什麼，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大資訊。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。
——授予他們的權力。授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在"獨挑大樑"，肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之後，就不再干涉。
——給他們好的評價。有些員工總是會抱怨說，領導只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導人的你，最好儘量給予下屬下面的回饋，就是公開讚美你的員工，至於負面批評可以私下再提出。
——聽他們訴苦。不要打斷下屬的彙報，不要急於下結論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流於“瞎指揮”。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責應該是協助下屬發掘他的問題。所以，你只要提供資訊和情緒上的支援，並避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話。
——獎勵他們的成就。認可下屬的努力和成就，不但可以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。
——提供必要的訓練。支持員工參加職業培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助於減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創造力。
由注重組織激勵到注重自我激勵
改變一個要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話，人才不是笨狗熊，不是只會懶洋洋地躺在路邊曬太陽的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林裡成就一番事業的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認可，希望自已的工作富有意義，一個聰明的組織或者領導如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費分文。
如果一個組織不能有效地激勵員工，則可能存在著以下阻礙人才實現自我激勵的因素中的某幾個：
1、組織裡充滿政治把戲，勾心鬥角；
2、人際關係太複雜，不知道誰和誰一派；
3、組織對人才的業績沒有明確的希望值，不知道要做什麼，也不知道做到什麼程度才正好；
4、設立太多不必要的制度讓人才遵循，很少獎勵，但卻總有一條可以對人才進行懲罰；
5、讓人才參加許多拖遝的會議；
6、在人才中推行過度的內部競爭 ，而且評價標準不公正公平；
7、沒有為人才提供必要的完成工作的支援；
8、提供批評性、而非建設性的回饋意見；
9、容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平；
10、未能對充分發揮人才能力給予足夠的重視。
要利用人才的自我激勵本能，就要發掘真正的激勵因素，徹底和以上所列的非激勵因素說再見。利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。不要費勁去試圖一個一個地改變人才，而應該努力去改變你的組織，減少不利用激勵的消極因素，從而充分調動人才實現自我激勵的本能，激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來，用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用，。每位人才都有希望別把自已看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現人”。因此，激勵當代人才的重點應該放在“肯定上，正好哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”“負激勵”（如批評、嚴厲的懲罰等）儘量少用。
由注重形式到注重效果
企業領導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領，並賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。
你對於今年年度目標的達成正焦慮不已，但是看看辦公室的員工似乎總是士氣低落，做事有一搭沒一搭，員工流動率也一直無法降低。
再看看自己的公司：有遠大的願景，策略也非常清楚，對軟硬體設備的投資更是從不吝嗇，問題究竟出在哪裡？
對很多主管來說，這樣的疑惑常常會從心中冒起。撇除外在環境因素，我們先來看看，主管的激勵方式是否需要改善。
一般來說，獎勵員工的方式有5種基本類型：
1、公司明文規定的物質獎勵。公司事先設定好目標，當員工的表現達到標準時，公司便給予員工獎金或禮物等物質上的獎勵。
2、老闆彈性給予的物質獎勵。根據員工的工作表現，老闆給予員工額外的物質獎勵。
3、給予員工正面的回饋。通過不同的方式，讓員工瞭解他們的工作表現優異。
4、公開表彰員工的表現。例如，升遷、頒發最佳員工獎等。
5、私下表彰員工的表現。例如，請員工吃飯、給予員工額外休假等。
管理作家布朗斯坦在《銷售力》雜誌指出，無論主管採取那一種獎勵方式，要達到最佳的效果，這些做法都必須達到以下的標準：
——即時。不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調，讚美員工需符合“即時”原則：企業經營管理者應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現好的員工表示稱讚，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責。總之，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
——明確。模糊的稱讚如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪裡，讓他們知道，公司希望他們能重複良好的表現。
——讓員工完全瞭解。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什麼？評估的標準是什麼？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金。”要解釋何謂公司做得不錯、公司營業收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定遊戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。
——為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位元員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。
——與公司平常的做法相符。一個平時對太太不好的先生，即使在情人節時送給她一束花，效果也不會大，甚至會被太太視為只是先生帶有罪惡感的補償。同理，平時對員工不好的公司，年底的紅利也不會讓員工對公司突然大為改觀。
由“馬後炮式”激勵到未雨綢繆式激勵
一般式激勵措施都是在員工有了好的表現後，公司再予以獎勵。事實上，公司還可以搶先一步，激勵員工產生好表現，實際做法包括：
——設定清楚的目標，以及公平評估系統。英國《人事管理》雜誌指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，並且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。
——賦予工作使命感。讓員工瞭解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
——給予員工自主權。研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。
——滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生產的瑣事煩心。
——提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱讚、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱讚才更能激勵員工。對於表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，並給予他們正面的回饋。之後再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好表現。
——表彰每個人的貢獻。企管顧問史密斯于《CEO Refesher》雜誌指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模範員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認可也很重要，因此美國聯合服務汽車協會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。
成本目標管理原則
醫院實行成本目標管理必須遵循以下基本原則：
（一）成本最低化原則
成本最低化（cost minimization）又稱成本極小化、最低成本點。所謂成本最低化，就是根據成本目標管理的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，並以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。對醫院管理來說，追求醫院成本最低化必須注意：①要以保證診療護理品質為前提；②要以社會效益和技術效益為前提，經濟效益要首先考慮社會效益；③要從實際出發，注意成本最低化的相對性，各醫院之間、各科室部門之間的實際條件不一樣，就不能簡單要求統一，不能一味追求指標；④要立足於探索降低成本的途徑和潛力；⑤要注意發動群眾，把握全部影響實現成本最低化的環節，研究和尋求管理方法，包括最佳的操作規程和方法，最佳的醫療協作配合，最佳診療護理過程安排，最佳的醫用材料採用，最佳的器械設備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發生醫療差錯、事故、糾紛等。
（二）全面成本管理原則
要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，改變僅重視實際成本和診療成本的片面性，而要從醫院、科室、班組各個層次，診療、技術、經營、後勤服務等各個環節都實現成本管理，通過計畫、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與，做到醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理。
（三）成本責任制原則
醫院要全面實現成本目標管理，必須以分級、分工、分人的成本責任制為基本保證，尤其要明確劃清責任的界限範圍：①院長要對全院成本管理不善，出現嚴重浪費現象，甚至不應有的經濟效益明顯下降負責，要對全院計畫不周，各環節銜接不佳，影響成本指標的完成負責，要對因發生嚴重違背財經紀律而造成成本超支負責；②診療護理管理部門（醫教科和護理部）要對由於安排調度不當而造成的嚴重影響診療護理的工作負責，要對由於醫療護理品質下降招致糾紛明顯的增加負責，要對在落實技術經濟責任制過程中發現嚴重浪費醫院資源資金的後果負責；③物資供應部門要對醫用物資供應不及時、物資品質把握不嚴格而造成影響診療護理工作正常進行造成的經濟損失負責，要對不按計劃採購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質、損壞、過期失效等各種損失負責；④財會部門要對醫院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業務費用開支控制不嚴而嚴重超支，或由於違紀違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫院正常資金流動和效益的情況負責；⑤業務科室要對盲目提出器械物資採購而造成積壓或效益不佳，或因違反規章制度和操作規程造成事故使醫院經濟蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫療成本超支的情況負責。總之要明確責任，各負其責，對造成嚴重後果者要按章處理。
（四）成本管理有效化原則
成本管理有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產出，要以最少的人力、最省的財力物力來實現全面成本管理的目標任務，因此醫院成本目標管理的原則不是追求形式，不是謀求時髦，而應立足於取得效益和效果，使花費的成本都能轉化為病人取得的對疾病診治的成效和品質。
（五）成本管理科學化原則
所謂成本管理科學化，是指要運用現代管理科學理論和方法進行成本目標管理，尤其是運用系統分析理論，針對成本管理的特點，進行目的性分析、相關性分析、整體性分析、集合性分析和環境適應性分析，進行定性－定量分析、決策分析和價值工程等管理，通過成本目標管理，使醫院診療護理工作做到技術適宜、經濟合適、成本最小、效益最高。
（一）成本最低化原則
成本最低化（cost minimization）又稱成本極小化、最低成本點。所謂成本最低化，就是根據成本目標管理的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，並以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。對醫院管理來說，追求醫院成本最低化必須注意：①要以保證診療護理品質為前提；②要以社會效益和技術效益為前提，經濟效益要首先考慮社會效益；③要從實際出發，注意成本最低化的相對性，各醫院之間、各科室部門之間的實際條件不一樣，就不能簡單要求統一，不能一味追求指標；④要立足於探索降低成本的途徑和潛力；⑤要注意發動群眾，把握全部影響實現成本最低化的環節，研究和尋求管理方法，包括最佳的操作規程和方法，最佳的醫療協作配合，最佳診療護理過程安排，最佳的醫用材料採用，最佳的器械設備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發生醫療差錯、事故、糾紛等。
（二）全面成本管理原則
要達到成本最低化的目的，必須實行全面成本管理，即全院、全員、全過程的管理，改變僅重視實際成本和診療成本的片面性，而要從醫院、科室、班組各個層次，診療、技術、經營、後勤服務等各個環節都實現成本管理，通過計畫、決策、控制、核算、分析、考核等方法，計算每個環節的物化勞動和活勞動消耗，做到人人參與，做到醫院診療護理工作和經營活動全過程都進行成本目標管理。
（三）成本責任制原則
醫院要全面實現成本目標管理，必須以分級、分工、分人的成本責任制為基本保證，尤其要明確劃清責任的界限範圍：①院長要對全院成本管理不善，出現嚴重浪費現象，甚至不應有的經濟效益明顯下降負責，要對全院計畫不周，各環節銜接不佳，影響成本指標的完成負責，要對因發生嚴重違背財經紀律而造成成本超支負責；②診療護理管理部門（醫教科和護理部）要對由於安排調度不當而造成的嚴重影響診療護理的工作負責，要對由於醫療護理品質下降招致糾紛明顯的增加負責，要對在落實技術經濟責任制過程中發現嚴重浪費醫院資源資金的後果負責；③物資供應部門要對醫用物資供應不及時、物資品質把握不嚴格而造成影響診療護理工作正常進行造成的經濟損失負責，要對不按計劃採購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質、損壞、過期失效等各種損失負責；④財會部門要對醫院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業務費用開支控制不嚴而嚴重超支，或由於違紀違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫院正常資金流動和效益的情況負責；⑤業務科室要對盲目提出器械物資採購而造成積壓或效益不佳，或因違反規章制度和操作規程造成事故使醫院經濟蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫療成本超支的情況負責。總之要明確責任，各負其責，對造成嚴重後果者要按章處理。
（四）成本管理有效化原則
成本管理有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產出，要以最少的人力、最省的財力物力來實現全面成本管理的目標任務，因此醫院成本目標管理的原則不是追求形式，不是謀求時髦，而應立足於取得效益和效果，使花費的成本都能轉化為病人取得的對疾病診治的成效和品質。
（五）成本管理科學化原則
所謂成本管理科學化，是指要運用現代管理科學理論和方法進行成本目標管理，尤其是運用系統分析理論，針對成本管理的特點，進行目的性分析、相關性分析、整體性分析、集合性分析和環境適應性分析，進行定性－定量分析、決策分析和價值工程等管理，通過成本目標管理，使醫院診療護理工作做到技術適宜、經濟合適、成本最小、效益最高。
精英人物的九種力量
每個人的一生中，都會帶給外界一定的作用，這種作用的大小決定了一個人作為的大小。個人影響力的類型各不相同。這是由不同價值取向和思維方式所決定的。各自不同的影響力為個人分別別帶來了權力、名譽和財富。
本文所提到的9種力量，是通過對社會精英們事蹟的廣泛研究，總結出的基本力量。這些力量基本可以涵蓋社會精英們的各種類型。
每一個人想有所作為的人，都應該著重開發最適合自己的力量。大多數精英者是憑一種力量而取得輝煌成就的，而並非是試圖使自己成為全才。選擇最適合自己的，才是最明智的做法。
一、戰略引導之力
這是一種描繪出一個集團的藍圖，並以強大意志力為本集團帶來前進動力的力量。這種力量通過對相關事物的回顧與聯想，對未來做出基本的判斷，選擇明智的路徑，做出高屋建瓴的決策。它旨在給人們一個清晰可見的希望，使人們明白自己行為的價值和意義。
如果你是一位具有戰略引導力的人，你將會為人們展示出一幅關於未來的輝煌畫卷。人們透過這幅畫卷，心中更加堅定了一份信心，即使面對前方的障礙和坎坷，都會有排除萬難的勇氣。你把人們從麻木與迷茫中拯救出來，具有了奮發圖強的鬥志，激發出無限的潛能。
面對世界的諸多不確定性，你善於把握事物的重心，抓往牽一髮而動全身之處，進而擺脫瑣事的干擾，選定一個最基本的切入點。
你深知不進則退的道理，所以不會讓集團在維持的狀態下變得落後。你立足于現實，通過堅持不懈地努力，改進現狀，使集團隨時代而前進。
對你來說，最為關鍵的是把握事物發展的規律。你所制定的遠景必須與這種規律相吻合，才能圓滿實現。
強大的意志力是必不可少的。將一盤散沙打造為堅不可摧的團隊，領袖的意志力顯得異乎尋常的關鍵。將戰略意圖貫徹到底，會爆發出不可思議的力量。具有戰略引導力的人，擁有很高的權力和名譽，通常是一個集團的領袖(或精神領袖)。他們被人們尊敬、愛戴、擁護。
典型人物：喬治•華盛頓(1732—1799)
二、組織協調之力
這種力量擅長於將各種力量合理配置，直至凝結成一股合力，完成特定的目標。它體現于應付當前局面、實施既定的計畫、解決迫切的問題，是各種力量的集合點，體現各種力量的平衡狀態。
如果你具備組織協調之力，你將會重視協調合作，注意與其他各方面保持一定聯繫，擅長調和各類矛盾，儘量使自身處於不偏不倚的位置。你對問題的處理不以個人好惡為標準，而是希望儘量得到大多數人的支持，使多數人理解和滿意。
你能夠理清複雜局面的思路，通過採取一定的調整步驟，創造一個有秩序的環境。你講求行為的方法和藝術，說話辦事都很有技巧。
你希望成為現世中的控制者，喜歡發號施令，所以常常是領導者。你是社會的主持人，樂於擔負管理的職責。正因如此，你經常制定各種規則和程式，以規範其他人的言行。
熟知人情世故對於你來說必不可少。你的成功在於對現實情況的瞭解程度。
具備組織協調力的人往往會擁有一定的權力。權力也是運用這種力量的保障。他們是一些做官的料。政府官員及公司經理中的大多數都是這類人。
典型人物：曾國藩(1811—1872)
三、操作之力
這是一種利用既有條件、親力親為的力量。它可以在較短的時間內做出現實可見的成績。經過長期的學習和訓練，操作力與自身結合為一體，使自己終身受益，為生活和事業提供基本的保障，是多數人安身立命的基礎。
如果你是一位操作力很強的人，你會衷情於學習和訓練，吸收名家的研究成果，使自己一步步邁上新的臺階。你重視技能的熟練程度，力圖具備扎實的功底。
你做事喜歡立即行動，不願等待和觀望。你具有踏實細緻的工作用風，不允許在細節上出現差錯，或留下懸而未決的問題。你力爭做事一步到位，準確無誤地達成心中的目標。
你崇尚實用、抵制浮誇，對高談闊論不感興趣。技術、工藝、絕活是你的最愛。
你喜歡凡事有完美的表現，想方設法彌補缺陷與不足。即使與別人做一樣的事，也會力爭上游、不甘落後。
你需要佔據關鍵崗位，以發揮中流砥柱的作用。你的表現會使大家對你的信心不斷增加。
操作力強的人家境會逐漸殷實，普遍過著衣食無憂的日子。他們以實實在在的行動得到了人生的滿足。
典型人物：紀昌
四、變革之力
這種力量改變了世界的存在狀態，為世界增添了新事物。由於對現有生存狀態的不滿意，人們渴望出現新的工具或手段來增強自身能力，而變革之力便是在原有工具或手段的基礎上，創造出新的工具或手段，引發了社會的變革，為社會注入了生機和活力。
如果你是一位變革之力很強的人，你將勇於打破常規，經常能想到別人認為是異想天開的一些點子，而你卻認為這些點子是現實的，並願意為之付出持續的努力。
你內心深處強烈地渴望有所建樹，不願在空虛中度過一生。你在不斷追求充實的人生，這使你從不畏懼任何挑戰，相反，卻總是充滿動力。
你喜歡大膽嘗試，尋找所有能夠有助於解決問題的方法。你從來不怕失敗，並且相信成功必然在數次失敗之後取得。
你天生好奇，對以前未曾瞭解的東西很感興趣。
你不喜歡回避問題，而是在別人無可奈何、想繞路走的時候試圖正面解決問題。
你的銳意進取使那些保守者氣惱，並對你橫加指責甚至壓制，但你最終會衝破重重障礙，戰勝保守力量。
具備變革之力的人往往以追求財富為目的，他們佔據著新的財富增長點，是經濟發展的引擎。
典型人物：萊特兄弟
五、開拓之力
這是一種對現有世界大膽涉足、勇敢探索的力量。出於對未知世界的強烈好奇，勇敢地邁開探索的腳步，嘗試經歷一種新的體驗，瞭解我們所陌生的環境。它使我們所生活的圈子不斷擴大，視野更為寬廣。
如果你是一位開拓力很強的人，你在陌生面前無所畏懼、敢於第一個上前嘗試，你比別人更加勇敢，且意志堅強。
儘管你事先會有充分的準備，但仍然有破釜沉舟的決心。這是因為你明白，冒險就意味著前方的不確定性。對此經驗的作用顯得微不足道，更需要的是隨機應變的能力。
你的身體和頭腦都極為敏捷，做事情當機立斷。效率至上是你的原則。
人們會從你身上，得到他們以前從未曾瞭解的資訊，而這些是你親身的體驗。
你在人們的心目中是英雄般的人物，人們對你投以極大的關注。
開拓力強的人會得到名譽。他們的勇敢經歷被人們所津津樂道。他們是無可辨駁的第一名。
典型人物：哥倫布(1451—1506)
六、感染之力
這種力量能夠溝通人與人之間的感情，拉近人們彼此的距離。通過對人類共通的感情的把握，以某種方式將其藝術性地表達出來，喚起他人心靈的共鳴，帶給人們生活的情趣和心理的滋養。
如果你是一位感染力很強的人，那麼你的內心世界十分豐富，對事物的感受細緻入微。你的心中孕育著激情，並易於陶醉其中。
你應該嘗試練習某種表達情感的方式，或口語、或文字、或音樂、或繪畫，知道怎樣運用最合適的技巧，將這種載體與心中感受達到充分的統一。
多數情況下，你重視直覺的力量。通過既成的內心傾向，你會很快對一個東西做出好惡的判斷。
你的內心之中，有著要將自己的喜怒哀樂與別人分擔的衝動。你希望吸引更多的人對你的感受發生興趣。你也同樣喜歡傾聽別人的感受，常常對別人的感受表示誠懇的理解。所以，你往往會有不錯的人際關係。
感染力強的人如能加強這方面的優勢，一般會得到很高的名譽，隨之而來的還有大量財富。他們在社會中有著活躍的表現。
典型人物：達•芬奇(1452—1519)
七、競爭取勝之力
這是一種將一件事做得臻致完美、以超越眾人之上的力量。儘管是做很多人都能做到的事，但量的大小也有很大差別。競爭取勝之力便將其不斷強化、累加，以求臻致極限，達到鶴立雞群的效果。它敦促人們凡事爭取優秀，不甘居於人後。
如果你是一個競爭取勝力很強的人，你會凡事喜歡比較，並從中選出最好的一種。你追求卓越、崇尚勝利，重視排名高低。
你喜歡能夠馬上分出勝負的比賽，對此投入無比的熱情。你推崇那些比賽中的勝利者，視之為英雄。你也為自己能在某一比賽中有出色表現而自豪，並將此作為炫耀的資本。
你喜歡具體，不喜歡抽象，因為越是具體的東西越容易看出高低上下。
你的成功之道在於在別人也能做的事上表現得比別人更好。你必須專一於某一特長，努力將其發揮得淋漓盡致，獲得靠前的名次。
競爭取勝力很強的人容易迅速出名。因為他們的出色表現常被人談論、欣賞、被冠以“明星 ”的稱號。
典型人物：瓦爾德內爾
八、和諧之力
這是一種能夠防範危機、促進社會可持續發展的力量。由於人們對財富無止境地追求，導致了自然環境的破壞，人們為了眼前利益丟掉了長遠，和諧之力便試圖指導人們與自然環境保持均衡狀態；由於人與人之間的激烈競爭，導致財富越來越集中于少數優勝者手中，使社會潛伏著諸多不穩定因素，和諧之力便通過調控手段，使弱勢的一方得到必要的生存保障。
如果你具有和諧之力，你將奉行公平的價值觀，認為世界上的人或生物都是平等的，無論是勝者還是敗者。你具有悲天憫人之心，對一草一木都懷有深厚的感情。所以，你認為對一個人而言，品格是最為寶貴的。在這一點上，你更希望自己成為模範和榜樣。
你心中常存憂患意識，對每一種可能導致破壞的舉動都頗為感慨。這種強烈的意識使你常感到身上責任重大，更為自己從事的高尚事業而深感自豪。
由於上述原因，具有和諧力的人享有美名。他們常被作為先進而供人們學習。他們被冠以慈善家、人道主義者、愛心天使、大自然的衛士等美稱。而從本質上說，他們是公共利益的保障者。
典型人物：老子(西元前6世紀)
九、謀世之力
這是一種探索事物本質的力量。通過對事物的全面觀察、體會，進行理性地思考與分析，剖析事物的深層，得到正本清源式的成果。這種成果的作用在於，由於其具有的普遍適用意義，可以被作為預測及指導的工具，被更多的人借鑒與學習，甚至奉為金科玉律。
如果你是具有謀世力的人，你會從客觀的角度來看待事物，而不以一已好惡為事物定性。你是頭腦冷靜的人，長期地苦思冥想使你具備了很高境界的品行修為。你往往善於內省，通過內心的領悟與事實相印記。你崇尚嚴謹的思維，力圖使自己的理論完美、系統，不致被人攻破。
你在面對感興趣的事物時，首先想到的不是占為已有或立即使用，而是希冀對其做出合理的解釋，並尋找大量的證據為這種解釋做證明。你善於發現事物間的聯繫，並能將原本被人們認為互不相關的東西結合成新的理念。當然你對這種理念是否經得起推敲，也會做出嚴格的檢驗。
有時候，你被認為是曲高和寡，但你不可因這種輿論而動搖或失去自信。只要你耐得住寂寞，潛心於研究，定會不同凡響。
具備謀世力的人，通常都會得到很高的名譽，這種名譽可以跨躍國界且經久不息。主要包括理論科學家及思想家。
典型人物：笛卡爾
本文所提到的9種力量，是通過對社會精英們事蹟的廣泛研究，總結出的基本力量。這些力量基本可以涵蓋社會精英們的各種類型。
每一個人想有所作為的人，都應該著重開發最適合自己的力量。大多數精英者是憑一種力量而取得輝煌成就的，而並非是試圖使自己成為全才。選擇最適合自己的，才是最明智的做法。
一、戰略引導之力
這是一種描繪出一個集團的藍圖，並以強大意志力為本集團帶來前進動力的力量。這種力量通過對相關事物的回顧與聯想，對未來做出基本的判斷，選擇明智的路徑，做出高屋建瓴的決策。它旨在給人們一個清晰可見的希望，使人們明白自己行為的價值和意義。
如果你是一位具有戰略引導力的人，你將會為人們展示出一幅關於未來的輝煌畫卷。人們透過這幅畫卷，心中更加堅定了一份信心，即使面對前方的障礙和坎坷，都會有排除萬難的勇氣。你把人們從麻木與迷茫中拯救出來，具有了奮發圖強的鬥志，激發出無限的潛能。
面對世界的諸多不確定性，你善於把握事物的重心，抓往牽一髮而動全身之處，進而擺脫瑣事的干擾，選定一個最基本的切入點。
你深知不進則退的道理，所以不會讓集團在維持的狀態下變得落後。你立足于現實，通過堅持不懈地努力，改進現狀，使集團隨時代而前進。
對你來說，最為關鍵的是把握事物發展的規律。你所制定的遠景必須與這種規律相吻合，才能圓滿實現。
強大的意志力是必不可少的。將一盤散沙打造為堅不可摧的團隊，領袖的意志力顯得異乎尋常的關鍵。將戰略意圖貫徹到底，會爆發出不可思議的力量。具有戰略引導力的人，擁有很高的權力和名譽，通常是一個集團的領袖(或精神領袖)。他們被人們尊敬、愛戴、擁護。
典型人物：喬治•華盛頓(1732—1799)
二、組織協調之力
這種力量擅長於將各種力量合理配置，直至凝結成一股合力，完成特定的目標。它體現于應付當前局面、實施既定的計畫、解決迫切的問題，是各種力量的集合點，體現各種力量的平衡狀態。
如果你具備組織協調之力，你將會重視協調合作，注意與其他各方面保持一定聯繫，擅長調和各類矛盾，儘量使自身處於不偏不倚的位置。你對問題的處理不以個人好惡為標準，而是希望儘量得到大多數人的支持，使多數人理解和滿意。
你能夠理清複雜局面的思路，通過採取一定的調整步驟，創造一個有秩序的環境。你講求行為的方法和藝術，說話辦事都很有技巧。
你希望成為現世中的控制者，喜歡發號施令，所以常常是領導者。你是社會的主持人，樂於擔負管理的職責。正因如此，你經常制定各種規則和程式，以規範其他人的言行。
熟知人情世故對於你來說必不可少。你的成功在於對現實情況的瞭解程度。
具備組織協調力的人往往會擁有一定的權力。權力也是運用這種力量的保障。他們是一些做官的料。政府官員及公司經理中的大多數都是這類人。
典型人物：曾國藩(1811—1872)
三、操作之力
這是一種利用既有條件、親力親為的力量。它可以在較短的時間內做出現實可見的成績。經過長期的學習和訓練，操作力與自身結合為一體，使自己終身受益，為生活和事業提供基本的保障，是多數人安身立命的基礎。
如果你是一位操作力很強的人，你會衷情於學習和訓練，吸收名家的研究成果，使自己一步步邁上新的臺階。你重視技能的熟練程度，力圖具備扎實的功底。
你做事喜歡立即行動，不願等待和觀望。你具有踏實細緻的工作用風，不允許在細節上出現差錯，或留下懸而未決的問題。你力爭做事一步到位，準確無誤地達成心中的目標。
你崇尚實用、抵制浮誇，對高談闊論不感興趣。技術、工藝、絕活是你的最愛。
你喜歡凡事有完美的表現，想方設法彌補缺陷與不足。即使與別人做一樣的事，也會力爭上游、不甘落後。
你需要佔據關鍵崗位，以發揮中流砥柱的作用。你的表現會使大家對你的信心不斷增加。
操作力強的人家境會逐漸殷實，普遍過著衣食無憂的日子。他們以實實在在的行動得到了人生的滿足。
典型人物：紀昌
四、變革之力
這種力量改變了世界的存在狀態，為世界增添了新事物。由於對現有生存狀態的不滿意，人們渴望出現新的工具或手段來增強自身能力，而變革之力便是在原有工具或手段的基礎上，創造出新的工具或手段，引發了社會的變革，為社會注入了生機和活力。
如果你是一位變革之力很強的人，你將勇於打破常規，經常能想到別人認為是異想天開的一些點子，而你卻認為這些點子是現實的，並願意為之付出持續的努力。
你內心深處強烈地渴望有所建樹，不願在空虛中度過一生。你在不斷追求充實的人生，這使你從不畏懼任何挑戰，相反，卻總是充滿動力。
你喜歡大膽嘗試，尋找所有能夠有助於解決問題的方法。你從來不怕失敗，並且相信成功必然在數次失敗之後取得。
你天生好奇，對以前未曾瞭解的東西很感興趣。
你不喜歡回避問題，而是在別人無可奈何、想繞路走的時候試圖正面解決問題。
你的銳意進取使那些保守者氣惱，並對你橫加指責甚至壓制，但你最終會衝破重重障礙，戰勝保守力量。
具備變革之力的人往往以追求財富為目的，他們佔據著新的財富增長點，是經濟發展的引擎。
典型人物：萊特兄弟
五、開拓之力
這是一種對現有世界大膽涉足、勇敢探索的力量。出於對未知世界的強烈好奇，勇敢地邁開探索的腳步，嘗試經歷一種新的體驗，瞭解我們所陌生的環境。它使我們所生活的圈子不斷擴大，視野更為寬廣。
如果你是一位開拓力很強的人，你在陌生面前無所畏懼、敢於第一個上前嘗試，你比別人更加勇敢，且意志堅強。
儘管你事先會有充分的準備，但仍然有破釜沉舟的決心。這是因為你明白，冒險就意味著前方的不確定性。對此經驗的作用顯得微不足道，更需要的是隨機應變的能力。
你的身體和頭腦都極為敏捷，做事情當機立斷。效率至上是你的原則。
人們會從你身上，得到他們以前從未曾瞭解的資訊，而這些是你親身的體驗。
你在人們的心目中是英雄般的人物，人們對你投以極大的關注。
開拓力強的人會得到名譽。他們的勇敢經歷被人們所津津樂道。他們是無可辨駁的第一名。
典型人物：哥倫布(1451—1506)
六、感染之力
這種力量能夠溝通人與人之間的感情，拉近人們彼此的距離。通過對人類共通的感情的把握，以某種方式將其藝術性地表達出來，喚起他人心靈的共鳴，帶給人們生活的情趣和心理的滋養。
如果你是一位感染力很強的人，那麼你的內心世界十分豐富，對事物的感受細緻入微。你的心中孕育著激情，並易於陶醉其中。
你應該嘗試練習某種表達情感的方式，或口語、或文字、或音樂、或繪畫，知道怎樣運用最合適的技巧，將這種載體與心中感受達到充分的統一。
多數情況下，你重視直覺的力量。通過既成的內心傾向，你會很快對一個東西做出好惡的判斷。
你的內心之中，有著要將自己的喜怒哀樂與別人分擔的衝動。你希望吸引更多的人對你的感受發生興趣。你也同樣喜歡傾聽別人的感受，常常對別人的感受表示誠懇的理解。所以，你往往會有不錯的人際關係。
感染力強的人如能加強這方面的優勢，一般會得到很高的名譽，隨之而來的還有大量財富。他們在社會中有著活躍的表現。
典型人物：達•芬奇(1452—1519)
七、競爭取勝之力
這是一種將一件事做得臻致完美、以超越眾人之上的力量。儘管是做很多人都能做到的事，但量的大小也有很大差別。競爭取勝之力便將其不斷強化、累加，以求臻致極限，達到鶴立雞群的效果。它敦促人們凡事爭取優秀，不甘居於人後。
如果你是一個競爭取勝力很強的人，你會凡事喜歡比較，並從中選出最好的一種。你追求卓越、崇尚勝利，重視排名高低。
你喜歡能夠馬上分出勝負的比賽，對此投入無比的熱情。你推崇那些比賽中的勝利者，視之為英雄。你也為自己能在某一比賽中有出色表現而自豪，並將此作為炫耀的資本。
你喜歡具體，不喜歡抽象，因為越是具體的東西越容易看出高低上下。
你的成功之道在於在別人也能做的事上表現得比別人更好。你必須專一於某一特長，努力將其發揮得淋漓盡致，獲得靠前的名次。
競爭取勝力很強的人容易迅速出名。因為他們的出色表現常被人談論、欣賞、被冠以“明星 ”的稱號。
典型人物：瓦爾德內爾
八、和諧之力
這是一種能夠防範危機、促進社會可持續發展的力量。由於人們對財富無止境地追求，導致了自然環境的破壞，人們為了眼前利益丟掉了長遠，和諧之力便試圖指導人們與自然環境保持均衡狀態；由於人與人之間的激烈競爭，導致財富越來越集中于少數優勝者手中，使社會潛伏著諸多不穩定因素，和諧之力便通過調控手段，使弱勢的一方得到必要的生存保障。
如果你具有和諧之力，你將奉行公平的價值觀，認為世界上的人或生物都是平等的，無論是勝者還是敗者。你具有悲天憫人之心，對一草一木都懷有深厚的感情。所以，你認為對一個人而言，品格是最為寶貴的。在這一點上，你更希望自己成為模範和榜樣。
你心中常存憂患意識，對每一種可能導致破壞的舉動都頗為感慨。這種強烈的意識使你常感到身上責任重大，更為自己從事的高尚事業而深感自豪。
由於上述原因，具有和諧力的人享有美名。他們常被作為先進而供人們學習。他們被冠以慈善家、人道主義者、愛心天使、大自然的衛士等美稱。而從本質上說，他們是公共利益的保障者。
典型人物：老子(西元前6世紀)
九、謀世之力
這是一種探索事物本質的力量。通過對事物的全面觀察、體會，進行理性地思考與分析，剖析事物的深層，得到正本清源式的成果。這種成果的作用在於，由於其具有的普遍適用意義，可以被作為預測及指導的工具，被更多的人借鑒與學習，甚至奉為金科玉律。
如果你是具有謀世力的人，你會從客觀的角度來看待事物，而不以一已好惡為事物定性。你是頭腦冷靜的人，長期地苦思冥想使你具備了很高境界的品行修為。你往往善於內省，通過內心的領悟與事實相印記。你崇尚嚴謹的思維，力圖使自己的理論完美、系統，不致被人攻破。
你在面對感興趣的事物時，首先想到的不是占為已有或立即使用，而是希冀對其做出合理的解釋，並尋找大量的證據為這種解釋做證明。你善於發現事物間的聯繫，並能將原本被人們認為互不相關的東西結合成新的理念。當然你對這種理念是否經得起推敲，也會做出嚴格的檢驗。
有時候，你被認為是曲高和寡，但你不可因這種輿論而動搖或失去自信。只要你耐得住寂寞，潛心於研究，定會不同凡響。
具備謀世力的人，通常都會得到很高的名譽，這種名譽可以跨躍國界且經久不息。主要包括理論科學家及思想家。
典型人物：笛卡爾
戰略規劃的層次
戰略規劃通常分為三個層次：總體戰略，經營事業（工作業務）戰略和職能戰略。
總體戰略
總體戰略就是一個組織的整體的全域性戰略，它主要說明組織經營的主要方向。總體戰略的主要內容有本組織的工作業務範圍、資源部署以及有關全域性業務的選擇（從事於或重點發展何種業務，發展的優先順序），競爭優勢的選擇（建立哪些方面的優勢），資金的籌集和調配等。
經營事業戰略
經營事業（工作業務）戰略主要考慮的是如何在某個經營事業（工作業務）範圍內支持總體戰略的實現。它更多考慮的是如何樹立該事業競爭優勢。在總體戰略對該事業的地位認定以後，更進一步具體化，使之成為更為明確的本經營事業（工作業務）目標和策略。其中最根本的是產品和市場（服務內容及其物件）的定位，以及自己具有的競爭優勢。對企業來說它包括諸如產品結構、銷售區域、銷售管道、成本和盈利水準等方面的決策。
職能戰略
職能戰略包括各職能領域（如企業有生產、行銷、研究與發展、財務和人事策略等方面）。它必須以總體戰略和經營事業戰略為依據，在各自的職能領域內形成特定的競爭優勢，以實施整個組織的戰略規劃，諸如作出提高生產設備專業化程度、提高行銷系統的效率、改革勞動報酬制度、確定研究開發的重點等。
在這三個層次的戰略規劃中，總體規劃是觀念型的、長期的規劃，一般應具有創造性，從而也比較靈活，也帶有相當的風險性。職能規劃是執行型的短期規劃，較為明確，沒有較大的靈活性。處於兩者中間的經營事業（工作業務）戰略規劃則具有介於兩者之間的特點。
總體戰略
總體戰略就是一個組織的整體的全域性戰略，它主要說明組織經營的主要方向。總體戰略的主要內容有本組織的工作業務範圍、資源部署以及有關全域性業務的選擇（從事於或重點發展何種業務，發展的優先順序），競爭優勢的選擇（建立哪些方面的優勢），資金的籌集和調配等。
經營事業戰略
經營事業（工作業務）戰略主要考慮的是如何在某個經營事業（工作業務）範圍內支持總體戰略的實現。它更多考慮的是如何樹立該事業競爭優勢。在總體戰略對該事業的地位認定以後，更進一步具體化，使之成為更為明確的本經營事業（工作業務）目標和策略。其中最根本的是產品和市場（服務內容及其物件）的定位，以及自己具有的競爭優勢。對企業來說它包括諸如產品結構、銷售區域、銷售管道、成本和盈利水準等方面的決策。
職能戰略
職能戰略包括各職能領域（如企業有生產、行銷、研究與發展、財務和人事策略等方面）。它必須以總體戰略和經營事業戰略為依據，在各自的職能領域內形成特定的競爭優勢，以實施整個組織的戰略規劃，諸如作出提高生產設備專業化程度、提高行銷系統的效率、改革勞動報酬制度、確定研究開發的重點等。
在這三個層次的戰略規劃中，總體規劃是觀念型的、長期的規劃，一般應具有創造性，從而也比較靈活，也帶有相當的風險性。職能規劃是執行型的短期規劃，較為明確，沒有較大的靈活性。處於兩者中間的經營事業（工作業務）戰略規劃則具有介於兩者之間的特點。
成功人士的20個優良習慣
1、懂得做人
品德高尚是成功之本。會做人，別人喜歡你，願意和你合作，才容易成事。習慣於能真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對其他人的生活、工作表示深切的關心與興趣。
臺灣著名企業家張忠謀在黑金橫行的社會大環境下依然從來不走後門、不走政商關係，更拒絕鑽法律漏洞，贏得企業界和民眾的極大尊重，官員也因此從來不敢故意刁難他的企業。
2、善於決策
一個成功的企業領導者的價值在於“做正確的事情”，同時幫助各階層的主管“把事情做正確”。 面對不斷變化的市場，企業經營方案總是不止一個，決策就是要對各種方案進行分析、比較，然後選擇一個最佳方案。四川長虹總裁倪潤峰1996年率先拿起價格武器將彩電大幅降價，從而確立國產彩電的主導地位，正是看准市場、果斷決策的典型。
3、相信自己
一個成功人士都有很強的信心，有時會有咄咄逼人之勢。他們既會在自己內心裡相信自己，也會在公眾面前表現出這種自信心。成功學的研究成果表明：成功的欲望是創造和擁有財富的源泉。
英特爾總裁葛洛夫認為“只有偏執狂才能生存”，堅持與自信成就了英特爾今天的偉業。
4、明確目標
一個比較完美成功者習慣於為他們的企業建立目標，並使全體員工為之奮鬥，為之奉獻。什麼是領導？世界級企管大師班尼士下了個定義：“創造一個令下屬追求的前景和目標，將它轉化為大家的行為，並完成或達到所追求的前景和目標。
5、充滿熱忱
熱忱有時候比領導者的才能重要，若二者兼具，則天下無敵。
產生持久的熱忱方法之一是定出一個目標，努力工作達到這個目標，而在達到這個目標之後，再定出另一個目標，再去努力達到。這樣做可以提供興奮和挑戰，如此就可以幫助一個人維持熱忱而不墜。
6、頑強精神
如果說有一種素質幾乎為所有的成功企業領導者所擁有的話，那就是頑強精神。所謂頑強，並不是達到愚蠢地步的頑固，它是一種下決心要取得結果的精神。
7、重視人才
企業最好的資產是人，企業領導者的美德在於挑選好的合作夥伴。選一個適合的人，比選一個優秀的人來得重要。除了專業所必備的素質之外，他們找人要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，適應變動。二是要正直。考慮個人利益的同時，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識，有進行思考的能力和魄力。
8、充分授權
著名的領導者知道，授權的真正手段是能夠給人以責任、賦予極力，並保證有一個良好的報告回饋系統。
美國前總統雷根是一個出名的放任主義者，他只關注最重要的事情，將其它事情交給手下得力的人去負責，自己因此可以經常去打球、度假，但並不妨礙成為美國歷史上最偉大的總統之一。
9、激勵團隊
一個企業領導人必須是一個能激發起員工動力的人。
組織起一個優秀的團隊，是一件非常艱難和重要的事情。激發起他們的熱情，挖掘出每一位團隊成員的聰明與潛力，並將他們協調起來，是成功的領導者必須具備的一種能力。
10、終生學習
在商業競爭日趨激烈的今天，企業領導者面臨著更新觀念、提高技能的挑戰，因此需要終生地學習。衡量企業成功的尺度是創新能力，而創新來源於不斷的學習，不學習不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。孔子說：“朝聞道，夕死可矣。”正是終生學習的最佳寫照。
11、持續創新
創新是人類發展的主要源泉。具有創新頭腦的人是不怕變革的。當今世界正面臨著一個非常嚴峻的現實是：如果你停步不前，你就會失去自己的立足之地。
12、架構關係
一個好的企業領導者習慣于架構關係。他們知道，關係已成為人際社會中個人成長、企業成事的重要條件與資源。關係就如同網路，構架起人與人、群體與群體、企業與客戶、企業與企業之間的互動。為了企業的發展，任何一個領導者都缺少不了“關係管理”。西方國家的大企業常常邀請其它大企業的管理者加入自己的董事會，不僅拓寬了眼界，而且在經營管理中會得到意想不到的助力。
13、抓住機會
小小的機會往往是偉大事業的開始，當你做好迎接機會的準備而機會沒有來，總比有一個機會而你卻沒有做好準備要好。每個人都被機會包圍著，但是機會只是在它們被看見時才存在，而且機會只有在被尋找時才會被發現，關鍵在於你如何去認識機會，利用機會，抓住機會和創造這些機會。
14、有效溝通
在管理活動中，溝通的技能顯得非常重要。可以說，領導者和被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約70％的時間與他人溝通，剩下30％左右的時間用於分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通使員工成為一個公司事務的全面參與者。
15、經營未來
未來是不確定的，它會在某一天的某一時刻到來。然而，成功的企業領導人卻懂得，未來是屬於那些今天就已經為之做好準備的人。他們用20％的時間去處理眼前那些大量的緊要事情，這只是為了眼前的生計；而把80％的時間留給那些較少但很重要的事情，這是為了未來。
16、贏得擁戴
一個企業領導人的夢想不管如何偉大，假如沒有擁戴者的認同與支持，夢想依然只是夢想。要贏得擁戴者的首要任務就是：認同我們的擁戴者，並找出他們共同的渴望是什麼？假如說領導人需要具備什麼特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。
17、勇於自製
具有高度的自製力是一種最難得的美德。熱忱是促使你採取行動的原動力，而自製力則是指引你行動方向的平衡輪，正因為你身上的熱忱和自製相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。在管理活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。
深圳萬科總裁王石1992年，針對一些房地產開發商低於40％的利潤不做的暴利心態，提出萬科“高於25％的利潤不做”的口號，如今萬科還健康地活著，當年眾多追逐暴利的企業則大部分已死掉。
18、培養領導
所有傑出領導者都有一個典型的特徵：那就是願意在他們任職期間毫不含糊地培養更多的領導者而不是更多的下屬。最成功的領導者是那些把工作授權給別人去做的人，是把下屬培養為領導者的人，是把領導者變為變革者的人。聯想集團董事長柳傳志培養了兩大少帥：楊元慶和郭為，使集團的事業後繼有人、基業常青。
19、注重家庭
比較完美的企業領導者常把家庭比作登山的後援營地。他們在籌備後援營地(家庭)上所花的時間，絕不能少於實際登山(幹事業)的時間，因為他們的生存、登山的高度，常常與後援營地是否牢固和存糧是否充足有關。這些企業領導者還懂得，全面的成功才算真正的成功，他們往往在幹事業的同時，能夠兼顧家庭，珍惜幸福的婚姻。
20、經營健康
許多立志要成功但最後壯志難酬的企業領導人，往往是因為不能戰勝一個最大的敵人，這個敵人就是自己不健康的身體。美國管理界流行著一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營自己的事業。
品德高尚是成功之本。會做人，別人喜歡你，願意和你合作，才容易成事。習慣於能真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對其他人的生活、工作表示深切的關心與興趣。
臺灣著名企業家張忠謀在黑金橫行的社會大環境下依然從來不走後門、不走政商關係，更拒絕鑽法律漏洞，贏得企業界和民眾的極大尊重，官員也因此從來不敢故意刁難他的企業。
2、善於決策
一個成功的企業領導者的價值在於“做正確的事情”，同時幫助各階層的主管“把事情做正確”。 面對不斷變化的市場，企業經營方案總是不止一個，決策就是要對各種方案進行分析、比較，然後選擇一個最佳方案。四川長虹總裁倪潤峰1996年率先拿起價格武器將彩電大幅降價，從而確立國產彩電的主導地位，正是看准市場、果斷決策的典型。
3、相信自己
一個成功人士都有很強的信心，有時會有咄咄逼人之勢。他們既會在自己內心裡相信自己，也會在公眾面前表現出這種自信心。成功學的研究成果表明：成功的欲望是創造和擁有財富的源泉。
英特爾總裁葛洛夫認為“只有偏執狂才能生存”，堅持與自信成就了英特爾今天的偉業。
4、明確目標
一個比較完美成功者習慣於為他們的企業建立目標，並使全體員工為之奮鬥，為之奉獻。什麼是領導？世界級企管大師班尼士下了個定義：“創造一個令下屬追求的前景和目標，將它轉化為大家的行為，並完成或達到所追求的前景和目標。
5、充滿熱忱
熱忱有時候比領導者的才能重要，若二者兼具，則天下無敵。
產生持久的熱忱方法之一是定出一個目標，努力工作達到這個目標，而在達到這個目標之後，再定出另一個目標，再去努力達到。這樣做可以提供興奮和挑戰，如此就可以幫助一個人維持熱忱而不墜。
6、頑強精神
如果說有一種素質幾乎為所有的成功企業領導者所擁有的話，那就是頑強精神。所謂頑強，並不是達到愚蠢地步的頑固，它是一種下決心要取得結果的精神。
7、重視人才
企業最好的資產是人，企業領導者的美德在於挑選好的合作夥伴。選一個適合的人，比選一個優秀的人來得重要。除了專業所必備的素質之外，他們找人要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，適應變動。二是要正直。考慮個人利益的同時，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識，有進行思考的能力和魄力。
8、充分授權
著名的領導者知道，授權的真正手段是能夠給人以責任、賦予極力，並保證有一個良好的報告回饋系統。
美國前總統雷根是一個出名的放任主義者，他只關注最重要的事情，將其它事情交給手下得力的人去負責，自己因此可以經常去打球、度假，但並不妨礙成為美國歷史上最偉大的總統之一。
9、激勵團隊
一個企業領導人必須是一個能激發起員工動力的人。
組織起一個優秀的團隊，是一件非常艱難和重要的事情。激發起他們的熱情，挖掘出每一位團隊成員的聰明與潛力，並將他們協調起來，是成功的領導者必須具備的一種能力。
10、終生學習
在商業競爭日趨激烈的今天，企業領導者面臨著更新觀念、提高技能的挑戰，因此需要終生地學習。衡量企業成功的尺度是創新能力，而創新來源於不斷的學習，不學習不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。孔子說：“朝聞道，夕死可矣。”正是終生學習的最佳寫照。
11、持續創新
創新是人類發展的主要源泉。具有創新頭腦的人是不怕變革的。當今世界正面臨著一個非常嚴峻的現實是：如果你停步不前，你就會失去自己的立足之地。
12、架構關係
一個好的企業領導者習慣于架構關係。他們知道，關係已成為人際社會中個人成長、企業成事的重要條件與資源。關係就如同網路，構架起人與人、群體與群體、企業與客戶、企業與企業之間的互動。為了企業的發展，任何一個領導者都缺少不了“關係管理”。西方國家的大企業常常邀請其它大企業的管理者加入自己的董事會，不僅拓寬了眼界，而且在經營管理中會得到意想不到的助力。
13、抓住機會
小小的機會往往是偉大事業的開始，當你做好迎接機會的準備而機會沒有來，總比有一個機會而你卻沒有做好準備要好。每個人都被機會包圍著，但是機會只是在它們被看見時才存在，而且機會只有在被尋找時才會被發現，關鍵在於你如何去認識機會，利用機會，抓住機會和創造這些機會。
14、有效溝通
在管理活動中，溝通的技能顯得非常重要。可以說，領導者和被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約70％的時間與他人溝通，剩下30％左右的時間用於分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通使員工成為一個公司事務的全面參與者。
15、經營未來
未來是不確定的，它會在某一天的某一時刻到來。然而，成功的企業領導人卻懂得，未來是屬於那些今天就已經為之做好準備的人。他們用20％的時間去處理眼前那些大量的緊要事情，這只是為了眼前的生計；而把80％的時間留給那些較少但很重要的事情，這是為了未來。
16、贏得擁戴
一個企業領導人的夢想不管如何偉大，假如沒有擁戴者的認同與支持，夢想依然只是夢想。要贏得擁戴者的首要任務就是：認同我們的擁戴者，並找出他們共同的渴望是什麼？假如說領導人需要具備什麼特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。
17、勇於自製
具有高度的自製力是一種最難得的美德。熱忱是促使你採取行動的原動力，而自製力則是指引你行動方向的平衡輪，正因為你身上的熱忱和自製相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。在管理活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。
深圳萬科總裁王石1992年，針對一些房地產開發商低於40％的利潤不做的暴利心態，提出萬科“高於25％的利潤不做”的口號，如今萬科還健康地活著，當年眾多追逐暴利的企業則大部分已死掉。
18、培養領導
所有傑出領導者都有一個典型的特徵：那就是願意在他們任職期間毫不含糊地培養更多的領導者而不是更多的下屬。最成功的領導者是那些把工作授權給別人去做的人，是把下屬培養為領導者的人，是把領導者變為變革者的人。聯想集團董事長柳傳志培養了兩大少帥：楊元慶和郭為，使集團的事業後繼有人、基業常青。
19、注重家庭
比較完美的企業領導者常把家庭比作登山的後援營地。他們在籌備後援營地(家庭)上所花的時間，絕不能少於實際登山(幹事業)的時間，因為他們的生存、登山的高度，常常與後援營地是否牢固和存糧是否充足有關。這些企業領導者還懂得，全面的成功才算真正的成功，他們往往在幹事業的同時，能夠兼顧家庭，珍惜幸福的婚姻。
20、經營健康
許多立志要成功但最後壯志難酬的企業領導人，往往是因為不能戰勝一個最大的敵人，這個敵人就是自己不健康的身體。美國管理界流行著一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營自己的事業。
當億萬富翁要具備的三個條件
到底富人擁有什麼特殊技能是那些天天省吃儉用、日日勤奮工作的上班族所欠缺的呢？富人何以能在一生中積累如此巨大的財富？答案無非是：投資理財的能力。民眾理財知識的差距懸殊，是真正造成窮富差距的主要原因。理財致富只需具備三個基本條件：固定的儲蓄，追求高報酬以及長期等待。
A、億萬富翁的神奇公式
假定有一位年輕人，從現在開始能夠定期每年存下1.4萬元，如此持續40年；但如果他將每年應存下的錢都能投資到股票或房地產，並獲得每年平均20%的投資報酬率，那麼40年後，他能積累多少財富？一般人所猜的金額，多落在200萬元至800萬元之間，頂多猜到1000萬元。然而正確的答案卻是：1.0281億，一個令眾人驚訝的數字。這個資料是依照財務學計算年金的公式得之，計算公式如下：1.4萬(1＋20%)40=1.0281億。
這個神奇的公式說明，一個25歲的上班族，如果依照這種方式投資到65歲退休時，就能成為億萬富翁了。投資理財沒有什麼複雜的技巧，最重要的是觀念，觀念正確就會贏，每一個理財致富的人，只不過養成了一般人不喜歡、且無法做到的習慣而已。
B、錢追錢快過人追錢
臺灣有句俗語叫：“人兩腳，錢四腳”，意思是錢有4只腳，錢追錢，比人追錢快多了。和信企業集團是臺灣排名前5位的大集團，由和信企業集團會長辜振甫和臺灣信託董事長辜濂松領軍。外界總想知道這叔侄倆究竟誰比較有錢，有錢與否其實與個性有很大關係。辜振甫屬於慢郎中型，而辜濂松屬於急驚風型。辜振甫的長子——臺灣人壽總經理辜啟允非常瞭解他們，他說：“錢放進辜振甫的口袋就出不來了，但是放在辜濂松的口袋就會不見了。”因為辜振甫賺的錢都存到銀行，而辜濂松賺到的錢都拿出來投資。而結果是：雖然兩個年齡相差17歲，但是侄子辜濂松的資產卻遙遙領先于其叔辜振甫。因此一生能積累多少錢，不是取決於你賺了多少錢，而是你如何理財。致富關鍵在如何理財，並非開源節流。
C、將財產作三等份打理
目前，儲蓄仍是大部分人傳統的理財方式。但是，錢存在銀行短期是最安全，但長期卻是最危險的理財方式。銀行存款何錯之有？其錯在於利率(投資報酬率)太低，不適於作為長期投資工具。同樣假設一個人每年存1.4萬元；而他將這些錢全部存入銀行，享受平均5%的利率，40年後他可以積累1.4萬元(1＋5%)40=169萬元。與投資報酬率為20%的專案相比，兩者收益竟相差70多倍。
更何況，貨幣價值還有一個隱形殺手——通貨膨脹。在通貨膨脹5%之下，將錢存在名義利率約為5%的銀行，那麼實質報酬等於零。因此，一個家庭存在銀行的金額，保持在兩個月的生活所需就足夠了。不少理財專家建議將財產3等份，一份存銀行，一份投資房地產，一份投資於較投機的工具上。我們不妨建議你的投資組合為“兩大一小”，即大部分的資產以股票和房地產的形式投資，小部分的錢存在金融機構，以備日常生活所需。
D、最安全的投資策略
理財致富是“馬拉松競賽”而非“百米衝刺”，比的是耐力而不是爆發力。對於短期無法預測，長期具有高報酬率之投資，最安全的投資策略是：先投資，等待機會再投資。
有些人認為理財是富人、高收入家庭的專利，要先有足夠的錢，才有資格談投資理財。事實上，影響未來財富的關鍵因素，是投資報酬率的高低與時間的長短，而不是資金的多寡。以那個神奇的公式所講述的方法為例，若你已經擁有36萬元，則你可以減少奮鬥10年，若你已有261萬元，則可以減少奮鬥20年，而只需20年就可以成為億萬富翁。要想有更多的本錢，不妨去借。投資理財的最高境界也正是“舉債投資”。而銀行的功能，則是提供給不善理財者一個存錢的地方，好讓善於理財者利用這些錢去投資賺錢。 諾貝爾基金會的啟示
世界聞名的諾貝爾基金會每年發佈獎項必須支付高達500萬美元的獎金。我們不禁要問：諾貝爾基金會的基金到底有多少？事實上，諾貝爾基金會的成功，除了諾貝爾本人在100年前捐獻一筆龐大的基金外，更重要的是歸功於諾貝爾基金會的理財有方。諾貝爾基金會成立於1896年，由諾貝爾捐獻980萬美元。由於該基金會成立的目的是用於支付獎金，管理不允許出現任何的差錯。因此，基金會成立初期，其章程中明白地確定基金的投資範圍，應限制在安全且固定收益的專案上，如銀行存款與公債。這種保本重於報酬率、安全至上的投資原則，的確是穩重的做法。但犧牲報酬率的結果是：隨著每年獎金的發放與基金運作的開銷，歷經50多年後，到1953年該基金會的資產只剩下300多萬美元。
眼見基金的資產將消耗殆盡，諾貝爾基金會的理事們及時覺醒，意識到投資報酬率對財富積累的重要性，於是在1953年做出突破性的改變，更改基金管理章程，將原來只准存放銀行與買公債，改變為應以投資股票、房地產為主的理財觀。資產管理觀念改變後，就此扭轉了基金的命運。1993年基金的總資產滾動至2億多美元。
A、億萬富翁的神奇公式
假定有一位年輕人，從現在開始能夠定期每年存下1.4萬元，如此持續40年；但如果他將每年應存下的錢都能投資到股票或房地產，並獲得每年平均20%的投資報酬率，那麼40年後，他能積累多少財富？一般人所猜的金額，多落在200萬元至800萬元之間，頂多猜到1000萬元。然而正確的答案卻是：1.0281億，一個令眾人驚訝的數字。這個資料是依照財務學計算年金的公式得之，計算公式如下：1.4萬(1＋20%)40=1.0281億。
這個神奇的公式說明，一個25歲的上班族，如果依照這種方式投資到65歲退休時，就能成為億萬富翁了。投資理財沒有什麼複雜的技巧，最重要的是觀念，觀念正確就會贏，每一個理財致富的人，只不過養成了一般人不喜歡、且無法做到的習慣而已。
B、錢追錢快過人追錢
臺灣有句俗語叫：“人兩腳，錢四腳”，意思是錢有4只腳，錢追錢，比人追錢快多了。和信企業集團是臺灣排名前5位的大集團，由和信企業集團會長辜振甫和臺灣信託董事長辜濂松領軍。外界總想知道這叔侄倆究竟誰比較有錢，有錢與否其實與個性有很大關係。辜振甫屬於慢郎中型，而辜濂松屬於急驚風型。辜振甫的長子——臺灣人壽總經理辜啟允非常瞭解他們，他說：“錢放進辜振甫的口袋就出不來了，但是放在辜濂松的口袋就會不見了。”因為辜振甫賺的錢都存到銀行，而辜濂松賺到的錢都拿出來投資。而結果是：雖然兩個年齡相差17歲，但是侄子辜濂松的資產卻遙遙領先于其叔辜振甫。因此一生能積累多少錢，不是取決於你賺了多少錢，而是你如何理財。致富關鍵在如何理財，並非開源節流。
C、將財產作三等份打理
目前，儲蓄仍是大部分人傳統的理財方式。但是，錢存在銀行短期是最安全，但長期卻是最危險的理財方式。銀行存款何錯之有？其錯在於利率(投資報酬率)太低，不適於作為長期投資工具。同樣假設一個人每年存1.4萬元；而他將這些錢全部存入銀行，享受平均5%的利率，40年後他可以積累1.4萬元(1＋5%)40=169萬元。與投資報酬率為20%的專案相比，兩者收益竟相差70多倍。
更何況，貨幣價值還有一個隱形殺手——通貨膨脹。在通貨膨脹5%之下，將錢存在名義利率約為5%的銀行，那麼實質報酬等於零。因此，一個家庭存在銀行的金額，保持在兩個月的生活所需就足夠了。不少理財專家建議將財產3等份，一份存銀行，一份投資房地產，一份投資於較投機的工具上。我們不妨建議你的投資組合為“兩大一小”，即大部分的資產以股票和房地產的形式投資，小部分的錢存在金融機構，以備日常生活所需。
D、最安全的投資策略
理財致富是“馬拉松競賽”而非“百米衝刺”，比的是耐力而不是爆發力。對於短期無法預測，長期具有高報酬率之投資，最安全的投資策略是：先投資，等待機會再投資。
有些人認為理財是富人、高收入家庭的專利，要先有足夠的錢，才有資格談投資理財。事實上，影響未來財富的關鍵因素，是投資報酬率的高低與時間的長短，而不是資金的多寡。以那個神奇的公式所講述的方法為例，若你已經擁有36萬元，則你可以減少奮鬥10年，若你已有261萬元，則可以減少奮鬥20年，而只需20年就可以成為億萬富翁。要想有更多的本錢，不妨去借。投資理財的最高境界也正是“舉債投資”。而銀行的功能，則是提供給不善理財者一個存錢的地方，好讓善於理財者利用這些錢去投資賺錢。 諾貝爾基金會的啟示
世界聞名的諾貝爾基金會每年發佈獎項必須支付高達500萬美元的獎金。我們不禁要問：諾貝爾基金會的基金到底有多少？事實上，諾貝爾基金會的成功，除了諾貝爾本人在100年前捐獻一筆龐大的基金外，更重要的是歸功於諾貝爾基金會的理財有方。諾貝爾基金會成立於1896年，由諾貝爾捐獻980萬美元。由於該基金會成立的目的是用於支付獎金，管理不允許出現任何的差錯。因此，基金會成立初期，其章程中明白地確定基金的投資範圍，應限制在安全且固定收益的專案上，如銀行存款與公債。這種保本重於報酬率、安全至上的投資原則，的確是穩重的做法。但犧牲報酬率的結果是：隨著每年獎金的發放與基金運作的開銷，歷經50多年後，到1953年該基金會的資產只剩下300多萬美元。
眼見基金的資產將消耗殆盡，諾貝爾基金會的理事們及時覺醒，意識到投資報酬率對財富積累的重要性，於是在1953年做出突破性的改變，更改基金管理章程，將原來只准存放銀行與買公債，改變為應以投資股票、房地產為主的理財觀。資產管理觀念改變後，就此扭轉了基金的命運。1993年基金的總資產滾動至2億多美元。
雲南白藥牙膏：18個月，從0到3個億的行銷大突破
2005年5月的一天，雲南白藥集團市場部總經理黃衛東先生打來電話，說是集團正在推廣雲南白藥牙膏，找個時間聊聊。
雲南白藥？牙膏？一個百年歷史的著名藥企，一個止血止痛產品，怎麼跟牙膏幹上了？
放下電話，我上網查資料。
原來，早在年初，雲南白藥集團已向外界發佈了一個新的戰略：進軍日化領域——第一步舉措便是推出雲南白藥牙膏。
這是一支奇特的牙膏：出身於醫藥背景，終端零售價是匪夷所思的22元！
在網上還瞭解到，當時雲南白藥牙膏的廣告已在央視亮相，因為過於直接地訴求牙齦出血，略顯血腥，遭到線民批判。
於是，我專門在守在電視機前看了這個15秒廣告，直覺告訴我：一個敢這樣做廣告的企業，一定有著不尋常思維方式。雖然從廣告訴求來看，廣告背後的策略還值得商榷。
瞭解到這些，作為策劃人的激情一下子被點燃了……
奇跡：在懷疑中崛起
眾所都知，與醫藥行業相比，日化領域在管道、終端、隊伍、消費心態、操作理念等方面，都是截然不同。面對佳潔士、高露潔等國際大鱷，藥企背景的雲南白藥牙膏，一切都得從零起步。
而且，除了產品配方不可複製外，雲南白藥牙膏幾乎不具任何優勢，而要以20多塊的價格去與強勢對手競爭，在許多人看來，無異於以卵擊石。
2005年上半年，是雲南白藥牙膏的破冰期，經過半年的突進，隊伍、管道、終端雖然初具雛形，但銷售舉步維艱，雖然此時央視廣告投放了上千萬。
網上有不少市場專家紛紛替這支牙膏的命運擔憂，其中也不乏指點江山、獻計獻策的宏論。
雲南白藥集團是 上市公司，這一決策同樣能否取得預期成功，同樣面對投資者的疑慮。
然而，就在人們懷疑的目光中，雲南白藥牙膏走出了僵局，贏得了奇跡般的崛起。
2005年7月1日，通過與雲南白藥集團總裁王明輝、副總裁秦皖民、市場部總經理黃衛東的多次深度溝通，凱納智旗策劃機構有幸與雲南白藥集團進行深度合作，共同推廣雲南白藥牙膏。
擺在眼前的任務是，必須在最短的時間內，啟動市場引擎，迅速拉升銷量，同時給行銷隊伍以信心、給經銷商以信心。
整個7月份，智旗策劃團隊都是在加班熬夜中度過的：制定新的策略、推進計畫、開會討論創意、拍攝新的廣告片、設計新的終端物料、反復修改新的平面廣告……在那段時間裡，我遭遇了職業生涯中最為頻繁的失眠，經常在半夜起床抽煙，在煙盒紙上寫下文案標題。
05年8月，雲南白藥牙膏啟動全新行銷傳播攻勢，一場震動醫藥與日化兩大領的行銷戰正式拉開序幕——
2005年8月8日，在央視上投放了新版本的電視廣告，全新的市場攻勢開始啟動。當月雲南、湖南、山東等各重點市場銷量直線上升，新的經銷商紛紛加盟。
9月份， 銷售90萬支，銷售額接近1500萬元。
不出意料，喜訊接二連三，到12月底，雲南白藥牙膏完成全年銷售8000萬。
2006年，又是一輪高歌猛進。重點市場從當初的5個增加到10個，全年實現銷售2.2億。
短短18個月，雲南白藥牙膏實現總銷售3億元。
2006年，權威機構發佈的資料表明，雲南白藥牙膏在全國商超銷量進入全國前10名，銷售額進入前5名，部分城市排名第三，僅次於佳潔仕和高露潔。
這是一場艱苦但充滿激情和喜悅的行銷戰。
記得在9月底，我在出差途中接到黃總興奮的電話：“劉總，這個月銷售突破90萬支！這個喜訊得讓你也分享！”做為策劃人，大多數時間都是在思辨與壓力中度過的，偶爾的幸福體驗，就源于與客戶共同分享每一階段的成功。
回顧這18個月的策劃歷程，智旗人發現，這一跨領域的行銷進攻戰，或許能為讀者諸君帶來某些啟發，在下文中，我將與大家共同分享。
傳播策略：強化功效優勢 化解價格障礙
縱觀中國牙膏市場，看似混亂的行銷戰，無非是在三個層面所展開的。
1、 品牌之戰：佳潔士、高露潔依託10年來龐大投入積累的品牌資源，已形成絕對優勢；
2、 功效之戰：佳潔士、高露潔以防蛀固齒為陣地，同時進行全方位防守反擊，功能細分幾乎涉及每一領域，本土牙膏依靠草本中藥的優勢，苦苦堅守祛火、防酸等功能市場；
3、 價格之戰：佳潔士、高露潔牢牢佔據中、高端市場，售價10塊左右的LG竹鹽，在局域市場表現也不俗。而兩大強勢品牌目前正大規模進軍低端市場，推出售價2、3塊的牙膏，搶食本土牙膏的市場。
很顯然，對雲南白藥牙膏而言，無論在品牌上還是價格上，都不具備優勢，其中，價格障礙是雲南白藥牙膏所面對的最大障礙。
在中國城市市場，10塊錢是一個心理價格的分水嶺，10塊以下的牙膏最容易被消費者選擇。20多塊的價格，超出了大部分消費者的心理承受能力，這來源於消費者的固有意識和慣性思維，雖然買得起的人很多，但與他們的慣性思維脫節，市場調查表明，絕大多數消費者認為：買一支這麼貴的牙膏是不可思議的。
雲南白牙膏“憑什麼”讓消費者花20多塊錢來買它？花同樣的錢，他們至少可以買兩支佳潔士或高露潔。在第一次與雲南白藥集團的秦皖民、黃衛東兩位老總溝通時，我就拋出了這個問題。
這個問題看似簡單，卻很難回答。然而，這個問題回答不了，或回答不好，雲南白藥牙膏就很難賣出去。
前期央視廣告單純訴求牙齦出血，之所以銷售力不強，就在於未能很好地回答這一問題。
第一：牙齦出血固然很普遍，但大多數消費者並不重視這一問題，願意花20多塊來買的人，只有少部分牙齦出血很嚴重的患者。
第二：要想讓牙齦出血的人重視這個問題，必須進行深度的普及教育，世界上最難的事情，莫過於改變人們的觀念，這種普及教育的成本太高，不划算。
在幾次與客戶的深度溝通中，我們發現，“功效”是雲南白藥牙膏的最大優勢。這一優勢源於其國家保密配方——雲南白藥，雲南白藥配方始創於1903年，在止血、止痛、消炎等方面，是一個享有百年聲譽的名藥。
以牙膏為載體，將雲南白藥用於口腔保健，使白藥的功效在牙齦、口腔等軟組織發揮其獨特功效，是雲南白藥集團科研專家多年攻堅的成果。
臨床研究證明，雲南白藥牙膏不但對牙齦出血效果顯著，而且能有效防治口腔潰瘍、牙齦腫痛、牙齦萎縮、牙齦炎、牙周炎、口臭、蛀牙等常見口腔問題。
事實上，這不是一支普通的牙膏，而是一支能解決多種口腔問題的牙膏。
無疑，要化解雲南白藥牙膏所面臨的價格障礙，必須從產品自身的功效優勢著手。
對消費者而言，要讓他們花20多塊錢買一支牙膏，最直接、最有效的方式，就是告訴他——我能幫你解決口腔問題。
雖然，幾乎每一個城市消費者都刷牙，但牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛等口腔問題仍然普遍存在，很多人找不到切實有效的辦法來解決。
因此，智旗人明確指出，要想改變雲南白藥牙膏的現狀，首先必須進行策略的改變。即變“錐子”策略為“錘子”策略。這把錘子，就是雲南白藥牙膏的獨一無二的功效。
單純訴求牙齦出血，瞄準一點進行突破，是一把很有份量的“錐子”，可以迅速地將市場鑿出一個洞，但要想用“錐子”將整個市場鑿開，難度太大，進度太慢。
必須將“錐子”換成一把“錘子”，不是鑿開市場，而是揮起大錘，砸開市場。
這個轉換，必須從兩個方面著手：
一：從單一產品訴求到品牌訴求：
就是使雲南白藥牙膏脫離“解決牙齦出血”的產品定位，而定位于一支“口腔全能保健牙膏”品牌定位：即解決多種口腔問題，提供口腔整體護理和保健的牙膏。這樣，提升了雲南白藥牙膏的價值，使雲南白藥牙膏更具品牌力，與其20多塊的價格相匹配，同時為雲南白藥牙膏未來品牌發展與產品線延伸做好了鋪墊。
“口腔全能保健牙膏”作為一個理性的品牌定位，傳達品牌的功效內涵，同時，我們確定將“非傳統牙膏”作為雲南白藥牙膏的感性定位。
“非傳統牙膏”的定位，更具包容性，表達了雲南白藥牙膏的醫藥背景、科技含量、顯著功效，完全區別于傳統牙膏，而將對手定義于過時的、老套的“傳統牙膏”，“非傳統”3個字，使雲南白藥牙膏作為新品牌的劣勢，巧妙地轉化為優勢，利用消費者喜新厭舊的心理，驅動銷售。
二：從單一症狀訴求轉變多症狀訴求：
“口腔全能保健”作為品牌定位，還需要在傳播中清晰傳播產品利益。因此，在牙齦出血的基礎上，增加了口腔潰瘍、牙齦腫痛。為什麼選擇口腔潰瘍、牙齦腫痛？一方面是因為這兩大症狀痛苦程度較高，患者願意花20多塊錢買一支牙膏來解決這些問題。另一方面，雲南白藥牙膏對這兩大症狀確實有效，有望帶來重複購買和口碑。
值得指出的是，第二大轉變，是這一策略最具實效性的地方。從單一症狀到三大症狀，殺傷面更廣。除牙齦出血患者之外，口腔潰瘍、牙齦腫痛的人群同樣不少，而且，他們屬於需求更為迫切，對價格敏感度較低，對口腔潰瘍、牙齦腫痛的人來說，大都願意花20多塊錢來解決問題。
值得欣慰的是，雲南白藥集團決策層完全同意“錘子策略”，並在後面的執行中的得到了很好的執行。
行銷策略：全國市場撒網 重點市場撈魚
為了迅速實現雲南白藥牙膏的銷售目標，與客戶商定之後，我們制定出“全國市場撒網、重點市場撈魚”的行銷策略。
這一策略的執行分為兩大部分：
1、 在全國各省級市場進行管道建設，通過央視為平臺，進行電視廣告投放，拉動全國市場面的銷售，帶動各市場的銷量；
2、 選擇部分省級市場作為重點市場，從省會城市開始，實現中心突破，而後向二類地級市場推進，在媒體投放上以當地報紙廣告為主，重點市場必須出銷量，必須擠入該市場牙膏領域的第一陣營。
這一策略兼顧了全國市場，得到了很好的貫徹，從2005年8月開始，一直維持了央視廣告的投放，重點市場從最初的8個，增加到8個，到2006年，達到11個，每一個市場基本實現了啟動一個月內即贏得爆發性增長。
平面廣告：四輪攻勢 出其不意洞開市場
智旗策劃認為，在市場啟動期，平面廣告比電視廣告的效率更高，資訊傳達量更大、說服力更強、成本更低。
在雲南白藥牙膏的市場推進過程中，平面廣告起到的作用不可忽視。我們在不同階段，採用不同風格的平面廣告，配合電視廣告，連續發起4輪攻勢，環環緊扣，高潮迭起。
這一系列平面廣告讓業內同行大吃一驚，沒想到牙膏廣告竟然可以這樣做。
就是這種出其不意的戰術組合，在很短的時間內，使雲南白藥牙膏擠入牙膏領域第一陣營。
請看：
第一輪：新聞式啟動 先聲奪人
8月中旬，第一輪平面廣告在各重點市場面世。
圍繞傳播策略，我們從雲南白藥牙膏產品本身挖掘出不同的新聞素材，以新聞的標題、新聞的行文方式、新聞化的排版，將產品呈現給消費者。
比如，從產品功效角度，炮製了《一支新型牙膏來到XX（地名）》，最大化地吸引目標消費者的關注。
從企業角度，炮製出《百年藥企作牙膏 小題大做》”為標題，挖掘產品誕生的背景，提升產品的附加價值。
從產品配方角度，炮製《雲南白藥牙膏裡的國家機密》
從科技角度，炮製出《這是一支2015年的牙膏》……
需要指出的是，雖然角度不同，標題不同，但產品的核心症狀訴求，一直貫穿始終，並且在副標題裡中予以清晰傳播。
在媒體選擇上，我們選擇各市場發行量最大的市民類報紙，在週五刊登，這樣能直接拉動終端買場在週末的銷量。
這一系列新聞式廣告，對市場銷售的拉動甚至出乎我們的意料。
以浙江為例，第一期廣告《一支新型牙膏來到浙江》在浙江《都市快報》刊登，週五刊登，第二天終端銷量就出現爆炸式增長，5家重點賣場的日銷量從原來的10來支，攀升到平均200多支，提升了20多倍。
第二輪：巧妙造勢 市場再次升溫
經過4周、每週一期的廣告投放，終端銷售立即以幾十倍的幅度增長，幾乎每一個廣告都能接到數十個來自地、縣級經銷商的電話，要求代理雲南白藥牙膏。各省級經銷商信心大增，紛紛吃貨，8月份，全國銷售即突破1000萬。
9月份，第二輪攻勢啟動。
為了使市場熱度進一步升溫，我們炮製了一系列新聞造勢廣告，以“高價牙膏熱銷”為新聞切入點，激發人們的好奇心，同時從心理層面，引導消費者的集體無意識，營造出雲南白藥牙膏正在流行的勢頭。
請看：《怪！20多塊的牙膏居然賣火了》，《誰在買20多塊的牙膏？》《雲南白藥牙膏：從猜疑到信任》《高價牙膏竟然遭搶購》
這一系列以營造熱銷為出發點的平面，確確實實帶來了市場的熱銷，9月份銷售90萬隻，銷售額達1500萬元。
第三輪：製造心理障礙 強力驅動
畢竟，雲南白藥牙膏是一支售價高達20多塊的牙膏，必須最大化地驅動目標消費者選擇雲南白藥牙膏，才能讓銷量不斷地攀升。
那麼，如何讓人們行動起來？簡單的說服教育肯定不行。推翻幾輪創意之後，我們決定從製造心理障礙著手。
隨後，兩篇獨具風格的平面廣告新鮮出爐，又一次突破傳統平面廣告的模式。
《不要與9種人接吻——除非他（她）改用雲南白藥牙膏》
《這幾種人難以親近——除非他（她）改用雲南白藥牙膏》
兩篇廣告描寫了因為口腔問題在生活中引發的尷尬，以朱德庸式的漫畫進行表現，將這種尷尬進行放大，引發人們的心理障礙。
兩篇廣告投放之後，立馬引起轟動，一些年輕消費者開始成為雲南白藥牙膏的消費者。特別是《不要與9種人接吻》投放後，有費者在終端對促銷員說：“看了你們的廣告，我女朋友逼著我來買雲南白藥牙膏。”“你們的廣告做的太‘狠’了，每次和女朋友親熱都讓我想起你們的廣告，沒辦法，只好買一支回家。”
第四輪：強化品牌 鞏固市場
經過前面三輪廣告之後，市場熱度已經接近頂點，接下來需要做的是，讓銷售進入軌道，維持穩步增長。
這時，我們開始推出品牌系列廣告。展現雲南白藥牙膏的高端品質，使之與其20多塊的售價相匹配。同時配合兩篇新聞式廣告，強化品牌的不可複製與不可超越。
以上所列平面廣告，僅僅展現雲南白藥牙膏平面廣告的一部分，在整整一年半的市場推廣中，共推出30多期不同平面廣告，其中很大一部分是新聞性平面廣告。為了保證新聞式廣告的到位執行，我們分別針對所投放報紙的排版風格，分別設計，以求達到與報紙風格完全統一，最大限度地實現廣告的新聞性和閱讀率。
電視廣告：圓桌上的舞蹈
在15秒鐘裡，如何驅動人們去購買一支20多塊的牙膏？
電視廣告的創意讓智旗策劃團隊感覺非常棘手。要做好雲南白藥牙膏的電視廣告，至少必須滿足3大要求。
首先，在15秒鐘裡，我們必須講清楚雲南白藥牙膏能做什麼，因此，它的核心症狀訴求必須清晰傳達，這是傳播策略的體現，也是實現銷售的關鍵要素。任何形式的創意，都不壓倒“牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛”三大症狀的傳播。三大症狀傳播不清，就無法驅動目標消費者來購買這支20多塊的牙膏。、
其次，在創意表現上必須體現品牌的價值感，這畢竟是一支20多塊的牙膏，俗套、粗糙的廣告表現，會大大降低雲南白藥白藥牙膏的檔次。
再次，必須有完整的創意點和清晰的記憶點。
從常規的創意思路來看，以上三大要求是互相矛盾的。要把3大症狀作為核心訴求清晰傳播，已經違背了傳統的“創意要單純”思路，很難做出獨具一格的創意來。
這是“圓桌上的舞蹈”，如何在小小的圓桌上跳出優美的舞蹈，嚴峻考驗我們的創意能力。
經過反復碰撞、反復推倒重來，最終，呈現出《接龍篇》、《牙刷篇》兩條廣告。
《接龍篇》選擇了一個幾位白領在午茶小憩作為場景，以人們喜聞樂見的“成語接龍”形式，巧妙地將三大症狀串成一個完整的創意。
請看：
白領一：家常便飯
白領二：飯來張口
白領三：口腔潰瘍
白領一：生龍活虎
白領二：虎口拔牙
白領三：牙齦出血
白領四：牙齦腫痛
標 板：雲南白藥牙膏，非傳統牙膏。
白領三：真的管用!
《牙刷篇》以一隻俏皮的牙刷為主角，通過它對主人所說的一段話，說出“牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛，要用雲南白藥牙膏。”
兩條廣告投放之後，市場反應出奇的好，雲南白藥集團總裁王明輝表示，這兩條廣告片真正體現了雲南白藥牙膏的價值。
終端是第二種傳播
對日化產品來說，終端無疑是一個寸土必爭的陣地，無論是國際大品牌還是本土品牌，都在終端展開近身肉搏戰，你搶一個陳列位，我搶一個堆頭，你上一個POP，我搞捆綁促銷。至於終端促銷活動，更是你方唱罷我登場。
在牙膏領域的促銷上，雲南白藥牙膏的促銷費用與競品相比並不佔優勢，許多售價在10塊以下的品牌，促銷力度遠大于雲南白藥牙膏。如果以簡單的贈品促銷與對手抗衡，顯然會落於下風。
因此，終端促銷要搞，但必須搞出新意，必須把促銷進行巧妙的包裝，使顧客更多的是因為產品本身的優勢來買牙膏，促銷品只是在此基礎上的利益驅動。
通過與客戶溝通，我們決定將雲南白藥牙膏的終端行銷，定位於第二種傳播。即將促銷活動當成一種傳播活動，以富有新意和衝擊力的終端活動，與消費者進行互動，在互動的過程中，推出贈品促銷，最大化地實現終端購買。
與高空的廣告傳播相比，終端的傳播是近距離的傳播，是促銷員與消費者一對一的傳播，不但要實現終端銷售，終極目標是要讓消費者購買後產生口碑傳播。
因此，無論是促銷員的話術，還是終端物料，都必須圍繞品牌的傳播策略，與消費者進行近距離傳播。
而傳播的核心要素，仍然是雲南白藥牙膏的功效，以及支撐功效的醫藥背景、百年配方、科技含量。
在執行上，除常規的促銷員推薦外，我們“波浪式推進 階段化引爆”的戰術，使終端傳播在不同階段花樣翻新。
圍繞品牌傳播策略，我們在不同階段推出不同主題的終端活動，每個活動有不同的主題，將終端物料、促銷員說辭統一在活動主題之下，在終端向消費者進行傳播。將赤裸裸的贈品促銷，進行巧妙包裝，使消費者首先被活動主題所吸引，而後被贈品所打動。
在上市階段，我們推出“雲南白藥牙膏 請10萬市民做證！”，活動選擇大型賣場舉辦，凡有牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛的消費者，可領取一支雲南白藥膏30克試用裝，活動期免費贈送10萬支。
活動的目的是傳播雲南白藥牙膏對產品功效的自信，通過免費贈送，贏得第一批消費者。活動主辦之日，消費者從四面八方趕到活動地點。
2006年春節前夕，我們推出“牙齒過大年”主題活動，在每一個可控終端進行推廣，利用春節的節日氛圍，推出雲南白藥牙膏禮品裝，同時推出力度較大的促銷品，贏得了06年春節市場的滿堂紅。
2006年，分別在五一、十一、元旦“清爽健康過夏天”“挑戰3大口腔問題”、“終結3大口腔問題”等系列主題活動，每一個主題活動在節日黃金周引爆，設計新穎、出挑的終端物料，即抓住了消費者的眼球，同時傳播了產品的核心利益，配合精心設計的促銷禮品，極大地刺激了終端銷售。
……
尾聲：奇跡還在繼續
經過1年半的奮戰，雲南白藥牙膏從0到3個億的崛起，贏得了業界的矚目。在這場行銷戰中，白藥人的智慧、激情、務實、執行力起到了決定性的作用，作為一家策劃機構，智旗人起到了助推的作用，在貢獻力量的同時，也獲得了歷練與成長。
一年半的突飛猛進，使雲南白藥牙膏順利地走完自己的“創業期”，2007年，雲南白藥集團決心將人、財、物的重心，轉移到管道構建和終端建設上來。對這一點，智旗策劃深表贊同，畢竟，要想決勝中國牙膏市場，扎實的地面工作才是勝利的保證。
由於傳播投入的削減，留給我們的發揮空間已經不多，因此，智旗策劃對雲南白藥牙膏的傳播策劃，也就暫時告一段落。
我們相信，深具市場智慧與執行力的白藥人，將在2007年續寫雲南白藥牙膏的市場奇跡……
雲南白藥？牙膏？一個百年歷史的著名藥企，一個止血止痛產品，怎麼跟牙膏幹上了？
放下電話，我上網查資料。
原來，早在年初，雲南白藥集團已向外界發佈了一個新的戰略：進軍日化領域——第一步舉措便是推出雲南白藥牙膏。
這是一支奇特的牙膏：出身於醫藥背景，終端零售價是匪夷所思的22元！
在網上還瞭解到，當時雲南白藥牙膏的廣告已在央視亮相，因為過於直接地訴求牙齦出血，略顯血腥，遭到線民批判。
於是，我專門在守在電視機前看了這個15秒廣告，直覺告訴我：一個敢這樣做廣告的企業，一定有著不尋常思維方式。雖然從廣告訴求來看，廣告背後的策略還值得商榷。
瞭解到這些，作為策劃人的激情一下子被點燃了……
奇跡：在懷疑中崛起
眾所都知，與醫藥行業相比，日化領域在管道、終端、隊伍、消費心態、操作理念等方面，都是截然不同。面對佳潔士、高露潔等國際大鱷，藥企背景的雲南白藥牙膏，一切都得從零起步。
而且，除了產品配方不可複製外，雲南白藥牙膏幾乎不具任何優勢，而要以20多塊的價格去與強勢對手競爭，在許多人看來，無異於以卵擊石。
2005年上半年，是雲南白藥牙膏的破冰期，經過半年的突進，隊伍、管道、終端雖然初具雛形，但銷售舉步維艱，雖然此時央視廣告投放了上千萬。
網上有不少市場專家紛紛替這支牙膏的命運擔憂，其中也不乏指點江山、獻計獻策的宏論。
雲南白藥集團是 上市公司，這一決策同樣能否取得預期成功，同樣面對投資者的疑慮。
然而，就在人們懷疑的目光中，雲南白藥牙膏走出了僵局，贏得了奇跡般的崛起。
2005年7月1日，通過與雲南白藥集團總裁王明輝、副總裁秦皖民、市場部總經理黃衛東的多次深度溝通，凱納智旗策劃機構有幸與雲南白藥集團進行深度合作，共同推廣雲南白藥牙膏。
擺在眼前的任務是，必須在最短的時間內，啟動市場引擎，迅速拉升銷量，同時給行銷隊伍以信心、給經銷商以信心。
整個7月份，智旗策劃團隊都是在加班熬夜中度過的：制定新的策略、推進計畫、開會討論創意、拍攝新的廣告片、設計新的終端物料、反復修改新的平面廣告……在那段時間裡，我遭遇了職業生涯中最為頻繁的失眠，經常在半夜起床抽煙，在煙盒紙上寫下文案標題。
05年8月，雲南白藥牙膏啟動全新行銷傳播攻勢，一場震動醫藥與日化兩大領的行銷戰正式拉開序幕——
2005年8月8日，在央視上投放了新版本的電視廣告，全新的市場攻勢開始啟動。當月雲南、湖南、山東等各重點市場銷量直線上升，新的經銷商紛紛加盟。
9月份， 銷售90萬支，銷售額接近1500萬元。
不出意料，喜訊接二連三，到12月底，雲南白藥牙膏完成全年銷售8000萬。
2006年，又是一輪高歌猛進。重點市場從當初的5個增加到10個，全年實現銷售2.2億。
短短18個月，雲南白藥牙膏實現總銷售3億元。
2006年，權威機構發佈的資料表明，雲南白藥牙膏在全國商超銷量進入全國前10名，銷售額進入前5名，部分城市排名第三，僅次於佳潔仕和高露潔。
這是一場艱苦但充滿激情和喜悅的行銷戰。
記得在9月底，我在出差途中接到黃總興奮的電話：“劉總，這個月銷售突破90萬支！這個喜訊得讓你也分享！”做為策劃人，大多數時間都是在思辨與壓力中度過的，偶爾的幸福體驗，就源于與客戶共同分享每一階段的成功。
回顧這18個月的策劃歷程，智旗人發現，這一跨領域的行銷進攻戰，或許能為讀者諸君帶來某些啟發，在下文中，我將與大家共同分享。
傳播策略：強化功效優勢 化解價格障礙
縱觀中國牙膏市場，看似混亂的行銷戰，無非是在三個層面所展開的。
1、 品牌之戰：佳潔士、高露潔依託10年來龐大投入積累的品牌資源，已形成絕對優勢；
2、 功效之戰：佳潔士、高露潔以防蛀固齒為陣地，同時進行全方位防守反擊，功能細分幾乎涉及每一領域，本土牙膏依靠草本中藥的優勢，苦苦堅守祛火、防酸等功能市場；
3、 價格之戰：佳潔士、高露潔牢牢佔據中、高端市場，售價10塊左右的LG竹鹽，在局域市場表現也不俗。而兩大強勢品牌目前正大規模進軍低端市場，推出售價2、3塊的牙膏，搶食本土牙膏的市場。
很顯然，對雲南白藥牙膏而言，無論在品牌上還是價格上，都不具備優勢，其中，價格障礙是雲南白藥牙膏所面對的最大障礙。
在中國城市市場，10塊錢是一個心理價格的分水嶺，10塊以下的牙膏最容易被消費者選擇。20多塊的價格，超出了大部分消費者的心理承受能力，這來源於消費者的固有意識和慣性思維，雖然買得起的人很多，但與他們的慣性思維脫節，市場調查表明，絕大多數消費者認為：買一支這麼貴的牙膏是不可思議的。
雲南白牙膏“憑什麼”讓消費者花20多塊錢來買它？花同樣的錢，他們至少可以買兩支佳潔士或高露潔。在第一次與雲南白藥集團的秦皖民、黃衛東兩位老總溝通時，我就拋出了這個問題。
這個問題看似簡單，卻很難回答。然而，這個問題回答不了，或回答不好，雲南白藥牙膏就很難賣出去。
前期央視廣告單純訴求牙齦出血，之所以銷售力不強，就在於未能很好地回答這一問題。
第一：牙齦出血固然很普遍，但大多數消費者並不重視這一問題，願意花20多塊來買的人，只有少部分牙齦出血很嚴重的患者。
第二：要想讓牙齦出血的人重視這個問題，必須進行深度的普及教育，世界上最難的事情，莫過於改變人們的觀念，這種普及教育的成本太高，不划算。
在幾次與客戶的深度溝通中，我們發現，“功效”是雲南白藥牙膏的最大優勢。這一優勢源於其國家保密配方——雲南白藥，雲南白藥配方始創於1903年，在止血、止痛、消炎等方面，是一個享有百年聲譽的名藥。
以牙膏為載體，將雲南白藥用於口腔保健，使白藥的功效在牙齦、口腔等軟組織發揮其獨特功效，是雲南白藥集團科研專家多年攻堅的成果。
臨床研究證明，雲南白藥牙膏不但對牙齦出血效果顯著，而且能有效防治口腔潰瘍、牙齦腫痛、牙齦萎縮、牙齦炎、牙周炎、口臭、蛀牙等常見口腔問題。
事實上，這不是一支普通的牙膏，而是一支能解決多種口腔問題的牙膏。
無疑，要化解雲南白藥牙膏所面臨的價格障礙，必須從產品自身的功效優勢著手。
對消費者而言，要讓他們花20多塊錢買一支牙膏，最直接、最有效的方式，就是告訴他——我能幫你解決口腔問題。
雖然，幾乎每一個城市消費者都刷牙，但牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛等口腔問題仍然普遍存在，很多人找不到切實有效的辦法來解決。
因此，智旗人明確指出，要想改變雲南白藥牙膏的現狀，首先必須進行策略的改變。即變“錐子”策略為“錘子”策略。這把錘子，就是雲南白藥牙膏的獨一無二的功效。
單純訴求牙齦出血，瞄準一點進行突破，是一把很有份量的“錐子”，可以迅速地將市場鑿出一個洞，但要想用“錐子”將整個市場鑿開，難度太大，進度太慢。
必須將“錐子”換成一把“錘子”，不是鑿開市場，而是揮起大錘，砸開市場。
這個轉換，必須從兩個方面著手：
一：從單一產品訴求到品牌訴求：
就是使雲南白藥牙膏脫離“解決牙齦出血”的產品定位，而定位于一支“口腔全能保健牙膏”品牌定位：即解決多種口腔問題，提供口腔整體護理和保健的牙膏。這樣，提升了雲南白藥牙膏的價值，使雲南白藥牙膏更具品牌力，與其20多塊的價格相匹配，同時為雲南白藥牙膏未來品牌發展與產品線延伸做好了鋪墊。
“口腔全能保健牙膏”作為一個理性的品牌定位，傳達品牌的功效內涵，同時，我們確定將“非傳統牙膏”作為雲南白藥牙膏的感性定位。
“非傳統牙膏”的定位，更具包容性，表達了雲南白藥牙膏的醫藥背景、科技含量、顯著功效，完全區別于傳統牙膏，而將對手定義于過時的、老套的“傳統牙膏”，“非傳統”3個字，使雲南白藥牙膏作為新品牌的劣勢，巧妙地轉化為優勢，利用消費者喜新厭舊的心理，驅動銷售。
二：從單一症狀訴求轉變多症狀訴求：
“口腔全能保健”作為品牌定位，還需要在傳播中清晰傳播產品利益。因此，在牙齦出血的基礎上，增加了口腔潰瘍、牙齦腫痛。為什麼選擇口腔潰瘍、牙齦腫痛？一方面是因為這兩大症狀痛苦程度較高，患者願意花20多塊錢買一支牙膏來解決這些問題。另一方面，雲南白藥牙膏對這兩大症狀確實有效，有望帶來重複購買和口碑。
值得指出的是，第二大轉變，是這一策略最具實效性的地方。從單一症狀到三大症狀，殺傷面更廣。除牙齦出血患者之外，口腔潰瘍、牙齦腫痛的人群同樣不少，而且，他們屬於需求更為迫切，對價格敏感度較低，對口腔潰瘍、牙齦腫痛的人來說，大都願意花20多塊錢來解決問題。
值得欣慰的是，雲南白藥集團決策層完全同意“錘子策略”，並在後面的執行中的得到了很好的執行。
行銷策略：全國市場撒網 重點市場撈魚
為了迅速實現雲南白藥牙膏的銷售目標，與客戶商定之後，我們制定出“全國市場撒網、重點市場撈魚”的行銷策略。
這一策略的執行分為兩大部分：
1、 在全國各省級市場進行管道建設，通過央視為平臺，進行電視廣告投放，拉動全國市場面的銷售，帶動各市場的銷量；
2、 選擇部分省級市場作為重點市場，從省會城市開始，實現中心突破，而後向二類地級市場推進，在媒體投放上以當地報紙廣告為主，重點市場必須出銷量，必須擠入該市場牙膏領域的第一陣營。
這一策略兼顧了全國市場，得到了很好的貫徹，從2005年8月開始，一直維持了央視廣告的投放，重點市場從最初的8個，增加到8個，到2006年，達到11個，每一個市場基本實現了啟動一個月內即贏得爆發性增長。
平面廣告：四輪攻勢 出其不意洞開市場
智旗策劃認為，在市場啟動期，平面廣告比電視廣告的效率更高，資訊傳達量更大、說服力更強、成本更低。
在雲南白藥牙膏的市場推進過程中，平面廣告起到的作用不可忽視。我們在不同階段，採用不同風格的平面廣告，配合電視廣告，連續發起4輪攻勢，環環緊扣，高潮迭起。
這一系列平面廣告讓業內同行大吃一驚，沒想到牙膏廣告竟然可以這樣做。
就是這種出其不意的戰術組合，在很短的時間內，使雲南白藥牙膏擠入牙膏領域第一陣營。
請看：
第一輪：新聞式啟動 先聲奪人
8月中旬，第一輪平面廣告在各重點市場面世。
圍繞傳播策略，我們從雲南白藥牙膏產品本身挖掘出不同的新聞素材，以新聞的標題、新聞的行文方式、新聞化的排版，將產品呈現給消費者。
比如，從產品功效角度，炮製了《一支新型牙膏來到XX（地名）》，最大化地吸引目標消費者的關注。
從企業角度，炮製出《百年藥企作牙膏 小題大做》”為標題，挖掘產品誕生的背景，提升產品的附加價值。
從產品配方角度，炮製《雲南白藥牙膏裡的國家機密》
從科技角度，炮製出《這是一支2015年的牙膏》……
需要指出的是，雖然角度不同，標題不同，但產品的核心症狀訴求，一直貫穿始終，並且在副標題裡中予以清晰傳播。
在媒體選擇上，我們選擇各市場發行量最大的市民類報紙，在週五刊登，這樣能直接拉動終端買場在週末的銷量。
這一系列新聞式廣告，對市場銷售的拉動甚至出乎我們的意料。
以浙江為例，第一期廣告《一支新型牙膏來到浙江》在浙江《都市快報》刊登，週五刊登，第二天終端銷量就出現爆炸式增長，5家重點賣場的日銷量從原來的10來支，攀升到平均200多支，提升了20多倍。
第二輪：巧妙造勢 市場再次升溫
經過4周、每週一期的廣告投放，終端銷售立即以幾十倍的幅度增長，幾乎每一個廣告都能接到數十個來自地、縣級經銷商的電話，要求代理雲南白藥牙膏。各省級經銷商信心大增，紛紛吃貨，8月份，全國銷售即突破1000萬。
9月份，第二輪攻勢啟動。
為了使市場熱度進一步升溫，我們炮製了一系列新聞造勢廣告，以“高價牙膏熱銷”為新聞切入點，激發人們的好奇心，同時從心理層面，引導消費者的集體無意識，營造出雲南白藥牙膏正在流行的勢頭。
請看：《怪！20多塊的牙膏居然賣火了》，《誰在買20多塊的牙膏？》《雲南白藥牙膏：從猜疑到信任》《高價牙膏竟然遭搶購》
這一系列以營造熱銷為出發點的平面，確確實實帶來了市場的熱銷，9月份銷售90萬隻，銷售額達1500萬元。
第三輪：製造心理障礙 強力驅動
畢竟，雲南白藥牙膏是一支售價高達20多塊的牙膏，必須最大化地驅動目標消費者選擇雲南白藥牙膏，才能讓銷量不斷地攀升。
那麼，如何讓人們行動起來？簡單的說服教育肯定不行。推翻幾輪創意之後，我們決定從製造心理障礙著手。
隨後，兩篇獨具風格的平面廣告新鮮出爐，又一次突破傳統平面廣告的模式。
《不要與9種人接吻——除非他（她）改用雲南白藥牙膏》
《這幾種人難以親近——除非他（她）改用雲南白藥牙膏》
兩篇廣告描寫了因為口腔問題在生活中引發的尷尬，以朱德庸式的漫畫進行表現，將這種尷尬進行放大，引發人們的心理障礙。
兩篇廣告投放之後，立馬引起轟動，一些年輕消費者開始成為雲南白藥牙膏的消費者。特別是《不要與9種人接吻》投放後，有費者在終端對促銷員說：“看了你們的廣告，我女朋友逼著我來買雲南白藥牙膏。”“你們的廣告做的太‘狠’了，每次和女朋友親熱都讓我想起你們的廣告，沒辦法，只好買一支回家。”
第四輪：強化品牌 鞏固市場
經過前面三輪廣告之後，市場熱度已經接近頂點，接下來需要做的是，讓銷售進入軌道，維持穩步增長。
這時，我們開始推出品牌系列廣告。展現雲南白藥牙膏的高端品質，使之與其20多塊的售價相匹配。同時配合兩篇新聞式廣告，強化品牌的不可複製與不可超越。
以上所列平面廣告，僅僅展現雲南白藥牙膏平面廣告的一部分，在整整一年半的市場推廣中，共推出30多期不同平面廣告，其中很大一部分是新聞性平面廣告。為了保證新聞式廣告的到位執行，我們分別針對所投放報紙的排版風格，分別設計，以求達到與報紙風格完全統一，最大限度地實現廣告的新聞性和閱讀率。
電視廣告：圓桌上的舞蹈
在15秒鐘裡，如何驅動人們去購買一支20多塊的牙膏？
電視廣告的創意讓智旗策劃團隊感覺非常棘手。要做好雲南白藥牙膏的電視廣告，至少必須滿足3大要求。
首先，在15秒鐘裡，我們必須講清楚雲南白藥牙膏能做什麼，因此，它的核心症狀訴求必須清晰傳達，這是傳播策略的體現，也是實現銷售的關鍵要素。任何形式的創意，都不壓倒“牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛”三大症狀的傳播。三大症狀傳播不清，就無法驅動目標消費者來購買這支20多塊的牙膏。、
其次，在創意表現上必須體現品牌的價值感，這畢竟是一支20多塊的牙膏，俗套、粗糙的廣告表現，會大大降低雲南白藥白藥牙膏的檔次。
再次，必須有完整的創意點和清晰的記憶點。
從常規的創意思路來看，以上三大要求是互相矛盾的。要把3大症狀作為核心訴求清晰傳播，已經違背了傳統的“創意要單純”思路，很難做出獨具一格的創意來。
這是“圓桌上的舞蹈”，如何在小小的圓桌上跳出優美的舞蹈，嚴峻考驗我們的創意能力。
經過反復碰撞、反復推倒重來，最終，呈現出《接龍篇》、《牙刷篇》兩條廣告。
《接龍篇》選擇了一個幾位白領在午茶小憩作為場景，以人們喜聞樂見的“成語接龍”形式，巧妙地將三大症狀串成一個完整的創意。
請看：
白領一：家常便飯
白領二：飯來張口
白領三：口腔潰瘍
白領一：生龍活虎
白領二：虎口拔牙
白領三：牙齦出血
白領四：牙齦腫痛
標 板：雲南白藥牙膏，非傳統牙膏。
白領三：真的管用!
《牙刷篇》以一隻俏皮的牙刷為主角，通過它對主人所說的一段話，說出“牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛，要用雲南白藥牙膏。”
兩條廣告投放之後，市場反應出奇的好，雲南白藥集團總裁王明輝表示，這兩條廣告片真正體現了雲南白藥牙膏的價值。
終端是第二種傳播
對日化產品來說，終端無疑是一個寸土必爭的陣地，無論是國際大品牌還是本土品牌，都在終端展開近身肉搏戰，你搶一個陳列位，我搶一個堆頭，你上一個POP，我搞捆綁促銷。至於終端促銷活動，更是你方唱罷我登場。
在牙膏領域的促銷上，雲南白藥牙膏的促銷費用與競品相比並不佔優勢，許多售價在10塊以下的品牌，促銷力度遠大于雲南白藥牙膏。如果以簡單的贈品促銷與對手抗衡，顯然會落於下風。
因此，終端促銷要搞，但必須搞出新意，必須把促銷進行巧妙的包裝，使顧客更多的是因為產品本身的優勢來買牙膏，促銷品只是在此基礎上的利益驅動。
通過與客戶溝通，我們決定將雲南白藥牙膏的終端行銷，定位於第二種傳播。即將促銷活動當成一種傳播活動，以富有新意和衝擊力的終端活動，與消費者進行互動，在互動的過程中，推出贈品促銷，最大化地實現終端購買。
與高空的廣告傳播相比，終端的傳播是近距離的傳播，是促銷員與消費者一對一的傳播，不但要實現終端銷售，終極目標是要讓消費者購買後產生口碑傳播。
因此，無論是促銷員的話術，還是終端物料，都必須圍繞品牌的傳播策略，與消費者進行近距離傳播。
而傳播的核心要素，仍然是雲南白藥牙膏的功效，以及支撐功效的醫藥背景、百年配方、科技含量。
在執行上，除常規的促銷員推薦外，我們“波浪式推進 階段化引爆”的戰術，使終端傳播在不同階段花樣翻新。
圍繞品牌傳播策略，我們在不同階段推出不同主題的終端活動，每個活動有不同的主題，將終端物料、促銷員說辭統一在活動主題之下，在終端向消費者進行傳播。將赤裸裸的贈品促銷，進行巧妙包裝，使消費者首先被活動主題所吸引，而後被贈品所打動。
在上市階段，我們推出“雲南白藥牙膏 請10萬市民做證！”，活動選擇大型賣場舉辦，凡有牙齦出血、口腔潰瘍、牙齦腫痛的消費者，可領取一支雲南白藥膏30克試用裝，活動期免費贈送10萬支。
活動的目的是傳播雲南白藥牙膏對產品功效的自信，通過免費贈送，贏得第一批消費者。活動主辦之日，消費者從四面八方趕到活動地點。
2006年春節前夕，我們推出“牙齒過大年”主題活動，在每一個可控終端進行推廣，利用春節的節日氛圍，推出雲南白藥牙膏禮品裝，同時推出力度較大的促銷品，贏得了06年春節市場的滿堂紅。
2006年，分別在五一、十一、元旦“清爽健康過夏天”“挑戰3大口腔問題”、“終結3大口腔問題”等系列主題活動，每一個主題活動在節日黃金周引爆，設計新穎、出挑的終端物料，即抓住了消費者的眼球，同時傳播了產品的核心利益，配合精心設計的促銷禮品，極大地刺激了終端銷售。
……
尾聲：奇跡還在繼續
經過1年半的奮戰，雲南白藥牙膏從0到3個億的崛起，贏得了業界的矚目。在這場行銷戰中，白藥人的智慧、激情、務實、執行力起到了決定性的作用，作為一家策劃機構，智旗人起到了助推的作用，在貢獻力量的同時，也獲得了歷練與成長。
一年半的突飛猛進，使雲南白藥牙膏順利地走完自己的“創業期”，2007年，雲南白藥集團決心將人、財、物的重心，轉移到管道構建和終端建設上來。對這一點，智旗策劃深表贊同，畢竟，要想決勝中國牙膏市場，扎實的地面工作才是勝利的保證。
由於傳播投入的削減，留給我們的發揮空間已經不多，因此，智旗策劃對雲南白藥牙膏的傳播策劃，也就暫時告一段落。
我們相信，深具市場智慧與執行力的白藥人，將在2007年續寫雲南白藥牙膏的市場奇跡……
規則是行銷最大的障礙
當行銷碰到規則的時候，我們最常看見的畫面就是：一拍大腿，大喊一聲：“我又上當了”！其實這僅僅是因為，要麽你不承認有規則的存在，要麽雙方有一方不認同這個規則。
西方對行銷規則的認知很直接，只有兩個字：契約！世界公認，猶太人是個很特別的民族，就象中國的潮州人和溫州人一樣特別；美國2003年《福布斯》公佈了這樣一條消息：世界上300億美元以上的財富巨人中，猶太人所占比例高達75％。我認為猶太人最特別的地方，就是他們的行銷做的好。猶太人行銷做的好，最基本的原因有兩個，第一是對資源稀缺的深刻認識；第二是對商務邏輯的廣泛認知。
猶太人的寶典《塔木德》中有這樣一段對話： “假如有一天，你的房子被燒毀，你的財產被搶光。你將帶著什麼東西逃跑呢?”母親問。 “錢。”一個孩子回答說。 “鑽石。”另一個孩子這樣說。 “有一種沒有形狀、沒有顏色、沒有氣味的東西，你知道是什麼嗎?” 母親繼續問。 孩子們左想右想，卻還是找不到答案。 母親笑了，接下去說：“孩子，你們要帶走的東西不是錢，也不是鑽石，而是智慧。智慧是任何人都搶不走的，只要是你還活著，智慧就永遠跟隨著你，無論逃到什麼地方你都不會失去它。”。這就是最樸素的資源論。
猶太人珍愛各類書籍，尤其是那些凝聚著先人和賢人心血的猶太商法類書籍，而其中最為神聖的就是《塔木德》。在每一個猶太家庭裡。當小孩子稍微懂事時，為了讓孩子感覺到與契約的親近，母親就會翻開《塔木德》，點一滴蜂蜜在上面。叫小孩子吻《塔木德》上的蜂蜜，他們認為《塔木德》是甜的，感受到規則的甜蜜和美好。這就是最原始的規則導向。
東方對行銷規則的認知相對比較複雜，分為顯規則和潛規則。形象一點講，東方人把規則視為魔術一樣的一種技巧；分為桌子以上的和桌子以下的兩個部分；桌子以上的東西，大家都看得見摸得著，叫顯規則；桌子以下的部分，大多數人看不見，叫潛規則。所以，在人為的作用下，東方的行銷遠比西方的複雜。
面對不同的規則，銷售者與行銷者有著截然不同的表現：
銷售者關心的是量，銷量大小；區域大小；佔有率多少；客戶數多少；銷售者每天掛在嘴邊的就是上量；對於規則，銷售者的判斷標準就是能否上量；所以對於規則，銷售者做的永遠是判斷題，他們得出的結論是：好與壞；對與錯；不會有第三種選擇；因為對於他們來講，能上量的就是好規則；不能上量的就是壞規則；銷售者和銷售導向型的企業，都不會接受沒有量的變化的結果。
行銷者關心的是利，短期的利潤，中期的利潤，長期的利潤；行銷者每天縈繞在腦海裡的就是利潤的增長；對於規則，行銷者的判斷標準就是持續的利潤增長；所以對於規則，行銷者做的永遠是選擇題，他們得出的結論不是簡單的對與錯；好與壞；而是差異！
目前中國的行銷對於規則，有兩個最大的障礙，一是對外無視規則；一是對內濫用規則。這樣的案例幾乎比比皆是：對外無視顯規則，治理名言是：“能說的不能做，能做的不能說。”對內濫用潛規則，奉行的鐵律是：“管理就是做自己認為對的事；我的地盤我說的算。”
銷售就是賣貨加收錢，首先是把貨賣出去，然後是必須把錢收回來。銷售始終是一種上量的藝術，所以這個世界上才會存在，所謂的最偉大的推銷員；有很多並不偉大的推銷員，也自豪的宣稱，曾經把“土”用“黃金”的價格賣掉過，但這只是偶然的意外。
行銷就是經營加銷售，首先是經營，然後是銷售。行銷始終是一種贏利的科學，所以這個世界上才會存在，所謂基業常青的百年品牌。即使是世界上最偉大的推銷員，來到這樣的企業，也只能老老實實賣這個企業的產品，這就是規則！
如果你真正想實現從銷售到行銷的跨越，請記住：行銷者眼裡只有規則，銷售者內心常存意外。
西方對行銷規則的認知很直接，只有兩個字：契約！世界公認，猶太人是個很特別的民族，就象中國的潮州人和溫州人一樣特別；美國2003年《福布斯》公佈了這樣一條消息：世界上300億美元以上的財富巨人中，猶太人所占比例高達75％。我認為猶太人最特別的地方，就是他們的行銷做的好。猶太人行銷做的好，最基本的原因有兩個，第一是對資源稀缺的深刻認識；第二是對商務邏輯的廣泛認知。
猶太人的寶典《塔木德》中有這樣一段對話： “假如有一天，你的房子被燒毀，你的財產被搶光。你將帶著什麼東西逃跑呢?”母親問。 “錢。”一個孩子回答說。 “鑽石。”另一個孩子這樣說。 “有一種沒有形狀、沒有顏色、沒有氣味的東西，你知道是什麼嗎?” 母親繼續問。 孩子們左想右想，卻還是找不到答案。 母親笑了，接下去說：“孩子，你們要帶走的東西不是錢，也不是鑽石，而是智慧。智慧是任何人都搶不走的，只要是你還活著，智慧就永遠跟隨著你，無論逃到什麼地方你都不會失去它。”。這就是最樸素的資源論。
猶太人珍愛各類書籍，尤其是那些凝聚著先人和賢人心血的猶太商法類書籍，而其中最為神聖的就是《塔木德》。在每一個猶太家庭裡。當小孩子稍微懂事時，為了讓孩子感覺到與契約的親近，母親就會翻開《塔木德》，點一滴蜂蜜在上面。叫小孩子吻《塔木德》上的蜂蜜，他們認為《塔木德》是甜的，感受到規則的甜蜜和美好。這就是最原始的規則導向。
東方對行銷規則的認知相對比較複雜，分為顯規則和潛規則。形象一點講，東方人把規則視為魔術一樣的一種技巧；分為桌子以上的和桌子以下的兩個部分；桌子以上的東西，大家都看得見摸得著，叫顯規則；桌子以下的部分，大多數人看不見，叫潛規則。所以，在人為的作用下，東方的行銷遠比西方的複雜。
面對不同的規則，銷售者與行銷者有著截然不同的表現：
銷售者關心的是量，銷量大小；區域大小；佔有率多少；客戶數多少；銷售者每天掛在嘴邊的就是上量；對於規則，銷售者的判斷標準就是能否上量；所以對於規則，銷售者做的永遠是判斷題，他們得出的結論是：好與壞；對與錯；不會有第三種選擇；因為對於他們來講，能上量的就是好規則；不能上量的就是壞規則；銷售者和銷售導向型的企業，都不會接受沒有量的變化的結果。
行銷者關心的是利，短期的利潤，中期的利潤，長期的利潤；行銷者每天縈繞在腦海裡的就是利潤的增長；對於規則，行銷者的判斷標準就是持續的利潤增長；所以對於規則，行銷者做的永遠是選擇題，他們得出的結論不是簡單的對與錯；好與壞；而是差異！
目前中國的行銷對於規則，有兩個最大的障礙，一是對外無視規則；一是對內濫用規則。這樣的案例幾乎比比皆是：對外無視顯規則，治理名言是：“能說的不能做，能做的不能說。”對內濫用潛規則，奉行的鐵律是：“管理就是做自己認為對的事；我的地盤我說的算。”
銷售就是賣貨加收錢，首先是把貨賣出去，然後是必須把錢收回來。銷售始終是一種上量的藝術，所以這個世界上才會存在，所謂的最偉大的推銷員；有很多並不偉大的推銷員，也自豪的宣稱，曾經把“土”用“黃金”的價格賣掉過，但這只是偶然的意外。
行銷就是經營加銷售，首先是經營，然後是銷售。行銷始終是一種贏利的科學，所以這個世界上才會存在，所謂基業常青的百年品牌。即使是世界上最偉大的推銷員，來到這樣的企業，也只能老老實實賣這個企業的產品，這就是規則！
如果你真正想實現從銷售到行銷的跨越，請記住：行銷者眼裡只有規則，銷售者內心常存意外。
經銷商成長的五個階段和九大因素
一直以來，《食品商》研究了多種食品經銷商公司的模型。這些模型基本上由分銷、代理到品牌商為成長緯度，以網路、品牌力、產品組合等經營要素為經度。這些模型雖然在很多方面有用，但是，由於人為的將分銷、代理到品牌商作為成長的幾個階段，從而割裂了一般公司的成長連貫性。非常明顯的一個問題是，很多經銷商長期在做分銷，或者長期在做代理，他們由創立到成長到成功一樣需要經歷一些重要階段，並且在不同階段的關鍵經營要素有所不同，而這些重要的階段是什麼？各階段起到決定作用的經營要素又是如何變化的？這正是本文力圖解決的問題。
經銷商成長的五個階段
為了制定一個符合經銷商公司的相關框架，我們多管齊下，既借用了文獻研究，又進行了大量的公司調查（附：經銷商調查表）。
由此總結出經銷商的五個成長階段：創業、存活、成功、起飛、成熟，並用管理方式、組織結構、正規制度的多少、主要戰略目標，以及公司所有者參與經營的程度一一加以描述。
我們對100位經銷商進行了調查，共收回82份調查資料。我們請他們儘量地確定他們公司所經歷過的時期和階段，總結每個階段發生的主要變化，並描述那些引起變化的事件。
階段一：創業
在這個階段，公司的主要目標是使自己的產品或服務在市場上得到認可，為未來的成長奠定基礎。關鍵的問題有：
資源：公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商，交付產品，提供良好的服務生存下來？公司能否從一些重要客戶或選擇的產品中發展為銷售額巨大的公司？
資金：公司是否有足夠的資金來滿足創業階段的大量現金需求？
老闆能力：是否具有創業精神和充沛的精力？
這個階段的組織結構很簡單——管理者什麼都做，並直接監督下屬。制度和正式規劃幾乎不存在。公司的戰略就是維持生存。管理者就是公司老闆，他完成所有重要的任務，為公司付出大量精力，是指令的主要下達者，並且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。
處於創業階段的公司種類繁多，他們或是做一些中低檔產品的代理，或是分銷，或是在批發市場開一個門店。很多這樣的經銷商，由於未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產品失誤而無法生存下來。這種情況下，管理者會在創業資金耗盡時關閉公司，如果幸運的話，他們可以按照資產價值把公司轉讓。有時，管理者無法接受公司對他們在時間、財力和精力上的要求，最終選擇放棄。而那些生存下來的公司，就進入了第二階段。
階段二：存活
公司能夠到達這個階段，已經證明了自己是一個可正常運作的公司實體。公司已經有了足夠多的客戶，並能夠用產品或服務來滿足客戶從而留住客戶。因此，公司的關鍵問題就是從能否生存下來轉變為收支關係。主要問題是：
現金流：短期內，公司能否產生足夠的現金達到收支平衡，並足以支付貨款，以及固定資產損耗後的維修或替換費用？公司能否產生足夠的現金流來維持生存，並為發展壯大提供財力，從而能夠在市場環境中憑藉公司自己的資源和服務獲得經濟回報？
這時的組織結構仍然非常簡單。公司可能有一定數量的員工，由一個銷售經理或者一個負責配送管理的人。但是他們都不獨立做重大決策，他們的工作就是執行管理者的明確指令。銷售的產品可能增加了一兩個，網路管道也相應拓寬了一些，但是仍沒有形成多少品牌力。
制度的發展微乎其微，正式規劃，至多也就是現金預測。公司的主要目標仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名詞。
在存活階段，公司規模和利潤都可能獲得增長，從而進入第三階段。或許，會像許多公司那樣，在存活階段維持一段時間，依靠投入時間和資本獲取邊際報酬，最終在管理者放棄或退休時歇業。“夫妻”批零店就屬於這種類型。在這些邊緣公司中，有的獲得了足夠的經濟生存能力——通常伴隨著少許損失；有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。
階段三：成功
在這個階段管理者面臨的抉擇是，要麼利用已取得的成就進一步發展，要麼保持公司的穩定和贏利，為管理者從事其他活動打下基礎。這樣，公司就面臨一個關鍵問題：是利用現有公司作為增長的平臺——進入成功-成長階段，還是利用現有公司來支援管理者完全或部分脫離公司——進入成功-脫離階段。管理者如果選擇“脫離”，可能是因為他們受到各方面條件、精力的限制希望大致維持公司現狀。很多同時涉足多個行業的經銷商就屬於這一類。
成功-脫離階段
在成功-脫離階段，公司已經實現了真正的健康運轉，有了足夠大的規模和產品市場份額來保證經濟上的成功，贏利能力也達到或高於行業平均水準。如果環境的變化不破壞其縫隙市場，或者低效的管理降低了公司的競爭力，公司就可能無限地停留在這個階段。
在組織結構方面，公司已經達到相當規模，因而在很多情況下需要由職能經理來承擔管理者履行的某些職責。職能經理應該有一定的才能，但無須具備最好的才幹，因為公司目標限制了他們的上升潛力。這個階段公司現金充足，主要關注點是
現金流：防止在興盛期內出現現金流失，使公司在不可避免的困難時期難以經受住考驗。
此外，公司擁有了一定的網路資源和品牌力。基本的財務、市場行銷和服務體系已經形成。對運營預算進行規劃，支援了公司的正常運轉。管理者督導公司執行一個基本上維持現狀的戰略。
隨著公司的成熟，公司和管理者愈加分離，某種程度上是因為管理者在其他方面的活動越來越多，某種程度上也是因為公司組織技能的提升。很多公司會長時間地停留在成功脫離階段。有些公司的產品和市場環境不允許其繼續成長，那些在有限區域內經營的經銷公司就是這樣。
如果公司無法適應環境變化，那麼它或者會關閉，或者會退回勉強維持生存的狀態。
成功-成長階段
在成功-成長階段，管理者需要增強公司的實力，為公司發展而整合資源。管理者會拿現金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。
這一階段的重要任務包括：
組織技能：加強組織技能以滿足公司成長的需求。
產品組合：對產品組合應有合理的規劃和補充，擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產品。
網路佈局：擁有所屬區域內30％－50％的重要管道。
同時，確保基礎業務的贏利以避免現金斷流，公司的制度建立也應該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運營規劃以預算形式進行，但是戰略規劃涉及範圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務的各個方面都更加積極地參與。
如果取得成功，處於成功-成長階段的公司就會進入公司發展的第四階段。其實，成功-成長階段通常是公司在致力於擴大公司規模之前對增長的首次嘗試。如果處於這個階段的公司沒有取得成功，公司可以及時發現原因，轉入成功脫離階段。否則，也可能在破產或廉價出售之前退回到存活階段。
階段四：起飛
這個階段，公司面臨的關鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。因此，最重要的問題在如下幾個方面：
現金：公司是否有足夠的現金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者願意容忍高債務成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進行不當投資，公司現金流是否會遭受打擊？
戰略規劃：向上買斷經營還是向下自建終端，或者加強管道價值鏈的管理。
組織技能：在公司快速成長、日益複雜時要提高組織效率，人員素質是否能適應公司的發展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應付突發狀況的能力？
網路佈局：在現有網路結構基礎上，是否還有空白區域？哪些管道是需要鞏固和延伸的？
產品組合：已有產品是否能滿足不同管道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補優勢的產品組合？其中帶來主要盈利的產品是否需要更替？
在公司的生命中，這個階段至關重要。如果管理者在財務和管理上都能應對成長中公司所面臨的各種挑戰，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應對挑戰並及時認識到自己的局限，他們可能會維持在第三階段。很多時候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因為他們試圖過快地增長而用完了現金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品；或者是因為他們沒能有效提升組織技能，讓公司正常運作——成為“全知綜合征”的犧牲品。
如果公司不能飛黃騰達，也可以縮減開支，在一種平衡狀態下繼續做一家成功而健康運轉的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。
階段五：資源成熟
公司進入這個階段後，最關心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務收益，其次是保留規模小的優勢，其中包括快速反應和創業精神。公司必須儘快擴充管理隊伍，以便剷除增長可能帶來的低效。公司還應該使用諸如預算、戰略規劃、目標管理和標準成本制度等工具使公司專業化——與此同時不扼殺創業精神。
處於第五階段的公司，擁有人力和財務資源來進行具體的運營和戰略規劃。公司在管理上是分權的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經驗。制度涉及範圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財務和運營上是相當分離的。
公司現在成功了，擁有規模、財務資源、管理人才、網路、品牌力等方面的優勢。如果公司能夠保持創業精神，就會成為市場上的強大力量。否則，公司可能會進入第六階段：僵化階段。
僵化階段的特點是公司缺乏創新性決策。在大公司中這種現象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財務資源維持經營，直到環境發生重大變化。對於這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環境的變化。 九大關鍵經營要素及需求的變化
九大關鍵經營要素
有幾個因素對最終成敗起著明顯的決定作用，它們的重要性隨公司成長和發展而有所變化。我們在研究中發現了九個這樣的因素，其中七個與公司相關，兩個與管理者相關。
與公司相關的七個因素是：
1.財務資源，包括現金和借貸能力。
2.組織技能，涉及員工數量、後備力量和素質，以及組織結構的合理化設置。
3.制度資源，指資訊和規劃控制系統的完善程度。
4.產品資源，產品的核心競爭力，以及組合的優勢。
5.網路佈局，主要銷售管道和區域內管道開發程度。
6.業務資源，包括客戶關係、廠商關係、分銷流程等。
7、品牌力，公司在業界和市場的地位。
與管理者相關的兩個因素是：
1.管理者的個人能力，以及把個人能力轉化為組織技能的能力。
2.管理者的前瞻性戰略規劃能力。
隨著公司從一個階段發展到另一個階段，這些因素的重要性會發生變化。我們也許可以認為，這些因素在三個重要性層次上進行更替：第一，公司成功必須具備的關鍵因素，有至高的優先性；第二，公司成功顯然需要的因素，必須給予一定關注；第三，最高管理層較少直接關注，但容易管理的因素。如果我們根據在公司各個發展階段的重要性把前面列出的八個因素進行歸類，就會清楚地看到不斷變化的管理需求。
需求的變化
在早期階段，管理者的個人能力賦予公司活力。可以說，公司是建立在管理者的人際關係、銷售、創造等能力基礎上，這是最重要的因素。在這個時候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的個人能力和資源為公司贏得客戶。
隨著公司的成長，其他員工也進入公司開始做銷售、管理等工作，一開始他們是協助管理者工作，到了後來，隨著公司產品和管道逐漸增加，他們會取代管理者的部分工作，這樣一來，組織技能變的越來越重要。同時，管理著必須少花時間做事，多花時間管理。他必須更多地通過組織來完成工作。很多創業者不能完善組織結構和放權，對管理也沒有引起重視，這就解釋了為何很多公司會在成功階段和起飛階段走向滅亡。
如果管理者決定採取讓公司成長的戰略，他就必須瞭解這一決定要求個人的行為發生什麼樣的變化，並看一看圖表中所描述的管理需求。同樣，想要創業的管理者，應該認識到自己一開始就需要做銷售、管道開發等各種工作，同時還要管理現金，規劃公司發展方向——這些要求會讓管理者付出很多精力。
隨著公司的發展，現金的重要性也在改變。剛剛創業的時候，現金是極其重要的資源，到了成功階段，現金變得容易管理，如果公司要繼續成長，它會成為一個主要的關注對象。到了第四個階段末或者第五個階段，隨著增長放緩，現金又變為一個容易管理的因素。處於第三個階段的公司在進入第四階段時，需要認識 到其中的財務需求和風險。
隨著公司從緩慢的成長初期（成功脫離階段）發展到迅速成長階段（起飛階段），戰略規劃、產品組合、網路佈局、品牌力和制度控制因素的重要性逐漸增加。這些資源必須在達到迅速增長前就必須獲得，以備發展之用。
最後，公司資源是公司成功的基石。公司資源涉及獲取市場份額、客戶關係、可靠的廠家資源，這些在創業初期非常重要。在接下來的幾個階段，損失一個大客戶或者廠家，相對來說比較容易彌補。因此，公司資源這個因素的相對重要性是隨著公司的發展不斷遞減的。
這些因素所起作用的變化，顯然說明管理者必須具備靈活性。在某些階段，完全專注于現金相當重要，而在另一些階段卻沒那麼重要。在第一和第二階段不惜一切代價延緩交稅極為重要，但是在成功和成長階段，這樣做可能會嚴重扭曲會計資料，耗盡管理時間。“親力親為”與“組織技能”是一對矛盾，也需要靈活地進行管理。堅持老戰略和老方式會對進入成長階段的公司不利，甚至可能帶來致命危險。
需要避免的問題
從圖表中我們可以看到，在起飛階段中，除了管理者的個人能力和資源以外，所有的因素都至關重要。這是一個需要採取行動並有巨大潛在回報的階段。因此，當經銷商要想獲得這個階段發展的時候，請先問問自己：
我公司的組織結構是否合理？是否能適應增長的變化？
我應該是向上買斷品牌，還是向下自建終端？
現在或是不久後，我是否能建立相應的體制來滿足更大、更多樣化的公司需求？
廠家是否能為我提供更多的支援助我發展？我的產品是否能為我提供穩定的利潤來源？我的管道還能不能往其他地方延伸？
我是否擁有足夠的現金和借貸能力，並願意為追求快速增長而冒一切風險？
很多經銷商一味的就想著怎麼從廠家那裡得到更多的支持和返利，缺乏對戰略規劃和組織技能的重視，這兩個因素對於想要快速成長的經銷商來說是至關重要的，就像人的大腦和手，必須要同時作用才能達到目的。
此外，想創業的經銷商可以看到，創業需要具備很強的個人能力和資源，以及良好的現金流預測（或者手頭有一大筆現金）。在成熟階段，這些因素就沒有那麼重要了，取而代之的是組織技能、良好的資訊系統和預算控制。這說明，在公司的發展過程中，創業者必須要學會把個人能力和資源轉化為組織的能力和資源。
案例分析
這一方法可以用來評估經銷商公司的各種狀況。以特許經營連鎖店為例，與大多數從走通路發展起來的經銷商相比，這種經營方式在創業階段有諸多不同。他們通常擁有以下一些優勢：
有特許經營授權商精心制定的標準化運營程式；
有經過廣泛調研而制訂的市場行銷計畫；
有特許經營授權商提供的先進的資訊和控制系統；
有推廣和其他創業支持，例如，品牌認同、店面裝修設計、人員配置和培訓等。
特許經營連鎖店需要相對較多的啟動資金。
如果特許經營授權商做過完善的市場分析，並擁有優質的差異性產品，那麼新店就可以迅速的度過創業和存活階段（很多走流通型的經銷商會在這兩個階段夭折）進入早期的成功階段。借助良好的形象展示和管道品牌，擁有更多的產品代理權和進駐其他終端的談判籌碼。
但是，這些創業優勢通常也會有如下一些代價：
由於區域限制，成長也受到限制；
持續的財務健康非常依賴特許經營授權商的支持；
當企業進入成功階段時，由於沒有創業和存活階段的成熟經驗，容易遭遇失敗。
特許經營增長的一種方式是，增加區域內門店數量或者獲得多個區域的業務。與管理一個門店相比，管理多個門店或區域需要更多不同的技能，例如，主動的服務意識、完善的組織結構和考核機制，由於缺乏存活階段的這些經驗，可能會給經銷商的發展帶來傷害。
我們發現，很多公司看似處於某個發展階段，但仔細考察後可以看出，他們實際上就某種因素而言處於這個階段，就另一種因素而言又處於另一個階段。比如，一個公司經歷了一段時間的控制增長後有了充足的現金（成功階段的特徵），準備加速擴張，但管理者仍試圖監管每一個員工（創業或存活階段特徵）。
雖然總的來說一個因素很少會超前或滯後一個以上的階段，但是各個因素的不平衡仍然會給創業者帶來很多問題。
一家公司的發展階段決定了它必須應對的經營要素。企業規劃有助於判斷哪些因素是最終必須面對的。瞭解企業的發展階段和未來規劃，使管理者能做出更加明智的選擇，並讓自己和公司為迎接未來的挑戰做好準備
經銷商成長的五個階段
為了制定一個符合經銷商公司的相關框架，我們多管齊下，既借用了文獻研究，又進行了大量的公司調查（附：經銷商調查表）。
由此總結出經銷商的五個成長階段：創業、存活、成功、起飛、成熟，並用管理方式、組織結構、正規制度的多少、主要戰略目標，以及公司所有者參與經營的程度一一加以描述。
我們對100位經銷商進行了調查，共收回82份調查資料。我們請他們儘量地確定他們公司所經歷過的時期和階段，總結每個階段發生的主要變化，並描述那些引起變化的事件。
階段一：創業
在這個階段，公司的主要目標是使自己的產品或服務在市場上得到認可，為未來的成長奠定基礎。關鍵的問題有：
資源：公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商，交付產品，提供良好的服務生存下來？公司能否從一些重要客戶或選擇的產品中發展為銷售額巨大的公司？
資金：公司是否有足夠的資金來滿足創業階段的大量現金需求？
老闆能力：是否具有創業精神和充沛的精力？
這個階段的組織結構很簡單——管理者什麼都做，並直接監督下屬。制度和正式規劃幾乎不存在。公司的戰略就是維持生存。管理者就是公司老闆，他完成所有重要的任務，為公司付出大量精力，是指令的主要下達者，並且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。
處於創業階段的公司種類繁多，他們或是做一些中低檔產品的代理，或是分銷，或是在批發市場開一個門店。很多這樣的經銷商，由於未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產品失誤而無法生存下來。這種情況下，管理者會在創業資金耗盡時關閉公司，如果幸運的話，他們可以按照資產價值把公司轉讓。有時，管理者無法接受公司對他們在時間、財力和精力上的要求，最終選擇放棄。而那些生存下來的公司，就進入了第二階段。
階段二：存活
公司能夠到達這個階段，已經證明了自己是一個可正常運作的公司實體。公司已經有了足夠多的客戶，並能夠用產品或服務來滿足客戶從而留住客戶。因此，公司的關鍵問題就是從能否生存下來轉變為收支關係。主要問題是：
現金流：短期內，公司能否產生足夠的現金達到收支平衡，並足以支付貨款，以及固定資產損耗後的維修或替換費用？公司能否產生足夠的現金流來維持生存，並為發展壯大提供財力，從而能夠在市場環境中憑藉公司自己的資源和服務獲得經濟回報？
這時的組織結構仍然非常簡單。公司可能有一定數量的員工，由一個銷售經理或者一個負責配送管理的人。但是他們都不獨立做重大決策，他們的工作就是執行管理者的明確指令。銷售的產品可能增加了一兩個，網路管道也相應拓寬了一些，但是仍沒有形成多少品牌力。
制度的發展微乎其微，正式規劃，至多也就是現金預測。公司的主要目標仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名詞。
在存活階段，公司規模和利潤都可能獲得增長，從而進入第三階段。或許，會像許多公司那樣，在存活階段維持一段時間，依靠投入時間和資本獲取邊際報酬，最終在管理者放棄或退休時歇業。“夫妻”批零店就屬於這種類型。在這些邊緣公司中，有的獲得了足夠的經濟生存能力——通常伴隨著少許損失；有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。
階段三：成功
在這個階段管理者面臨的抉擇是，要麼利用已取得的成就進一步發展，要麼保持公司的穩定和贏利，為管理者從事其他活動打下基礎。這樣，公司就面臨一個關鍵問題：是利用現有公司作為增長的平臺——進入成功-成長階段，還是利用現有公司來支援管理者完全或部分脫離公司——進入成功-脫離階段。管理者如果選擇“脫離”，可能是因為他們受到各方面條件、精力的限制希望大致維持公司現狀。很多同時涉足多個行業的經銷商就屬於這一類。
成功-脫離階段
在成功-脫離階段，公司已經實現了真正的健康運轉，有了足夠大的規模和產品市場份額來保證經濟上的成功，贏利能力也達到或高於行業平均水準。如果環境的變化不破壞其縫隙市場，或者低效的管理降低了公司的競爭力，公司就可能無限地停留在這個階段。
在組織結構方面，公司已經達到相當規模，因而在很多情況下需要由職能經理來承擔管理者履行的某些職責。職能經理應該有一定的才能，但無須具備最好的才幹，因為公司目標限制了他們的上升潛力。這個階段公司現金充足，主要關注點是
現金流：防止在興盛期內出現現金流失，使公司在不可避免的困難時期難以經受住考驗。
此外，公司擁有了一定的網路資源和品牌力。基本的財務、市場行銷和服務體系已經形成。對運營預算進行規劃，支援了公司的正常運轉。管理者督導公司執行一個基本上維持現狀的戰略。
隨著公司的成熟，公司和管理者愈加分離，某種程度上是因為管理者在其他方面的活動越來越多，某種程度上也是因為公司組織技能的提升。很多公司會長時間地停留在成功脫離階段。有些公司的產品和市場環境不允許其繼續成長，那些在有限區域內經營的經銷公司就是這樣。
如果公司無法適應環境變化，那麼它或者會關閉，或者會退回勉強維持生存的狀態。
成功-成長階段
在成功-成長階段，管理者需要增強公司的實力，為公司發展而整合資源。管理者會拿現金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。
這一階段的重要任務包括：
組織技能：加強組織技能以滿足公司成長的需求。
產品組合：對產品組合應有合理的規劃和補充，擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產品。
網路佈局：擁有所屬區域內30％－50％的重要管道。
同時，確保基礎業務的贏利以避免現金斷流，公司的制度建立也應該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運營規劃以預算形式進行，但是戰略規劃涉及範圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務的各個方面都更加積極地參與。
如果取得成功，處於成功-成長階段的公司就會進入公司發展的第四階段。其實，成功-成長階段通常是公司在致力於擴大公司規模之前對增長的首次嘗試。如果處於這個階段的公司沒有取得成功，公司可以及時發現原因，轉入成功脫離階段。否則，也可能在破產或廉價出售之前退回到存活階段。
階段四：起飛
這個階段，公司面臨的關鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。因此，最重要的問題在如下幾個方面：
現金：公司是否有足夠的現金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者願意容忍高債務成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進行不當投資，公司現金流是否會遭受打擊？
戰略規劃：向上買斷經營還是向下自建終端，或者加強管道價值鏈的管理。
組織技能：在公司快速成長、日益複雜時要提高組織效率，人員素質是否能適應公司的發展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應付突發狀況的能力？
網路佈局：在現有網路結構基礎上，是否還有空白區域？哪些管道是需要鞏固和延伸的？
產品組合：已有產品是否能滿足不同管道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補優勢的產品組合？其中帶來主要盈利的產品是否需要更替？
在公司的生命中，這個階段至關重要。如果管理者在財務和管理上都能應對成長中公司所面臨的各種挑戰，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應對挑戰並及時認識到自己的局限，他們可能會維持在第三階段。很多時候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因為他們試圖過快地增長而用完了現金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品；或者是因為他們沒能有效提升組織技能，讓公司正常運作——成為“全知綜合征”的犧牲品。
如果公司不能飛黃騰達，也可以縮減開支，在一種平衡狀態下繼續做一家成功而健康運轉的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。
階段五：資源成熟
公司進入這個階段後，最關心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務收益，其次是保留規模小的優勢，其中包括快速反應和創業精神。公司必須儘快擴充管理隊伍，以便剷除增長可能帶來的低效。公司還應該使用諸如預算、戰略規劃、目標管理和標準成本制度等工具使公司專業化——與此同時不扼殺創業精神。
處於第五階段的公司，擁有人力和財務資源來進行具體的運營和戰略規劃。公司在管理上是分權的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經驗。制度涉及範圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財務和運營上是相當分離的。
公司現在成功了，擁有規模、財務資源、管理人才、網路、品牌力等方面的優勢。如果公司能夠保持創業精神，就會成為市場上的強大力量。否則，公司可能會進入第六階段：僵化階段。
僵化階段的特點是公司缺乏創新性決策。在大公司中這種現象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財務資源維持經營，直到環境發生重大變化。對於這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環境的變化。 九大關鍵經營要素及需求的變化
九大關鍵經營要素
有幾個因素對最終成敗起著明顯的決定作用，它們的重要性隨公司成長和發展而有所變化。我們在研究中發現了九個這樣的因素，其中七個與公司相關，兩個與管理者相關。
與公司相關的七個因素是：
1.財務資源，包括現金和借貸能力。
2.組織技能，涉及員工數量、後備力量和素質，以及組織結構的合理化設置。
3.制度資源，指資訊和規劃控制系統的完善程度。
4.產品資源，產品的核心競爭力，以及組合的優勢。
5.網路佈局，主要銷售管道和區域內管道開發程度。
6.業務資源，包括客戶關係、廠商關係、分銷流程等。
7、品牌力，公司在業界和市場的地位。
與管理者相關的兩個因素是：
1.管理者的個人能力，以及把個人能力轉化為組織技能的能力。
2.管理者的前瞻性戰略規劃能力。
隨著公司從一個階段發展到另一個階段，這些因素的重要性會發生變化。我們也許可以認為，這些因素在三個重要性層次上進行更替：第一，公司成功必須具備的關鍵因素，有至高的優先性；第二，公司成功顯然需要的因素，必須給予一定關注；第三，最高管理層較少直接關注，但容易管理的因素。如果我們根據在公司各個發展階段的重要性把前面列出的八個因素進行歸類，就會清楚地看到不斷變化的管理需求。
需求的變化
在早期階段，管理者的個人能力賦予公司活力。可以說，公司是建立在管理者的人際關係、銷售、創造等能力基礎上，這是最重要的因素。在這個時候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的個人能力和資源為公司贏得客戶。
隨著公司的成長，其他員工也進入公司開始做銷售、管理等工作，一開始他們是協助管理者工作，到了後來，隨著公司產品和管道逐漸增加，他們會取代管理者的部分工作，這樣一來，組織技能變的越來越重要。同時，管理著必須少花時間做事，多花時間管理。他必須更多地通過組織來完成工作。很多創業者不能完善組織結構和放權，對管理也沒有引起重視，這就解釋了為何很多公司會在成功階段和起飛階段走向滅亡。
如果管理者決定採取讓公司成長的戰略，他就必須瞭解這一決定要求個人的行為發生什麼樣的變化，並看一看圖表中所描述的管理需求。同樣，想要創業的管理者，應該認識到自己一開始就需要做銷售、管道開發等各種工作，同時還要管理現金，規劃公司發展方向——這些要求會讓管理者付出很多精力。
隨著公司的發展，現金的重要性也在改變。剛剛創業的時候，現金是極其重要的資源，到了成功階段，現金變得容易管理，如果公司要繼續成長，它會成為一個主要的關注對象。到了第四個階段末或者第五個階段，隨著增長放緩，現金又變為一個容易管理的因素。處於第三個階段的公司在進入第四階段時，需要認識 到其中的財務需求和風險。
隨著公司從緩慢的成長初期（成功脫離階段）發展到迅速成長階段（起飛階段），戰略規劃、產品組合、網路佈局、品牌力和制度控制因素的重要性逐漸增加。這些資源必須在達到迅速增長前就必須獲得，以備發展之用。
最後，公司資源是公司成功的基石。公司資源涉及獲取市場份額、客戶關係、可靠的廠家資源，這些在創業初期非常重要。在接下來的幾個階段，損失一個大客戶或者廠家，相對來說比較容易彌補。因此，公司資源這個因素的相對重要性是隨著公司的發展不斷遞減的。
這些因素所起作用的變化，顯然說明管理者必須具備靈活性。在某些階段，完全專注于現金相當重要，而在另一些階段卻沒那麼重要。在第一和第二階段不惜一切代價延緩交稅極為重要，但是在成功和成長階段，這樣做可能會嚴重扭曲會計資料，耗盡管理時間。“親力親為”與“組織技能”是一對矛盾，也需要靈活地進行管理。堅持老戰略和老方式會對進入成長階段的公司不利，甚至可能帶來致命危險。
需要避免的問題
從圖表中我們可以看到，在起飛階段中，除了管理者的個人能力和資源以外，所有的因素都至關重要。這是一個需要採取行動並有巨大潛在回報的階段。因此，當經銷商要想獲得這個階段發展的時候，請先問問自己：
我公司的組織結構是否合理？是否能適應增長的變化？
我應該是向上買斷品牌，還是向下自建終端？
現在或是不久後，我是否能建立相應的體制來滿足更大、更多樣化的公司需求？
廠家是否能為我提供更多的支援助我發展？我的產品是否能為我提供穩定的利潤來源？我的管道還能不能往其他地方延伸？
我是否擁有足夠的現金和借貸能力，並願意為追求快速增長而冒一切風險？
很多經銷商一味的就想著怎麼從廠家那裡得到更多的支持和返利，缺乏對戰略規劃和組織技能的重視，這兩個因素對於想要快速成長的經銷商來說是至關重要的，就像人的大腦和手，必須要同時作用才能達到目的。
此外，想創業的經銷商可以看到，創業需要具備很強的個人能力和資源，以及良好的現金流預測（或者手頭有一大筆現金）。在成熟階段，這些因素就沒有那麼重要了，取而代之的是組織技能、良好的資訊系統和預算控制。這說明，在公司的發展過程中，創業者必須要學會把個人能力和資源轉化為組織的能力和資源。
案例分析
這一方法可以用來評估經銷商公司的各種狀況。以特許經營連鎖店為例，與大多數從走通路發展起來的經銷商相比，這種經營方式在創業階段有諸多不同。他們通常擁有以下一些優勢：
有特許經營授權商精心制定的標準化運營程式；
有經過廣泛調研而制訂的市場行銷計畫；
有特許經營授權商提供的先進的資訊和控制系統；
有推廣和其他創業支持，例如，品牌認同、店面裝修設計、人員配置和培訓等。
特許經營連鎖店需要相對較多的啟動資金。
如果特許經營授權商做過完善的市場分析，並擁有優質的差異性產品，那麼新店就可以迅速的度過創業和存活階段（很多走流通型的經銷商會在這兩個階段夭折）進入早期的成功階段。借助良好的形象展示和管道品牌，擁有更多的產品代理權和進駐其他終端的談判籌碼。
但是，這些創業優勢通常也會有如下一些代價：
由於區域限制，成長也受到限制；
持續的財務健康非常依賴特許經營授權商的支持；
當企業進入成功階段時，由於沒有創業和存活階段的成熟經驗，容易遭遇失敗。
特許經營增長的一種方式是，增加區域內門店數量或者獲得多個區域的業務。與管理一個門店相比，管理多個門店或區域需要更多不同的技能，例如，主動的服務意識、完善的組織結構和考核機制，由於缺乏存活階段的這些經驗，可能會給經銷商的發展帶來傷害。
我們發現，很多公司看似處於某個發展階段，但仔細考察後可以看出，他們實際上就某種因素而言處於這個階段，就另一種因素而言又處於另一個階段。比如，一個公司經歷了一段時間的控制增長後有了充足的現金（成功階段的特徵），準備加速擴張，但管理者仍試圖監管每一個員工（創業或存活階段特徵）。
雖然總的來說一個因素很少會超前或滯後一個以上的階段，但是各個因素的不平衡仍然會給創業者帶來很多問題。
一家公司的發展階段決定了它必須應對的經營要素。企業規劃有助於判斷哪些因素是最終必須面對的。瞭解企業的發展階段和未來規劃，使管理者能做出更加明智的選擇，並讓自己和公司為迎接未來的挑戰做好準備
一位50歲總裁的創業淒涼
知命”總裁不知命的創業淒涼
50歲、執行總裁，兩個詞加在一起，應是和閱歷、資源、成功聯繫在一起的。然而本文這位50歲的執行總裁，在創業後卻和失敗、困境、淒涼聯繫在了一起。殊不知，職場中許多高級經理人的創業都是在逃離火海，而不是選擇希望。悲劇由此註定。
很多場合你都會聽到那些演講大師們在鼓噪：“創業不分年齡大小！”隨即舉出一到兩位高齡創業成功的案例。然而你可曾想過：這些成功者畢竟只是萬分之一！有人戲稱摸彩中大獎的概率，要比你走在街上遇見飛鳥拉屎到頭上的概率還要低。那麼我告訴你：當你50歲時去創業，成功的概率要比中大獎的概率更要低得多！因為50歲是知天命的年齡。然而偏偏有人不知命、不信邪，在這個年齡下海創業。最終，只是做了中獎者的分母……
這不， 2006年冬的一個寒夜，在一間冷清的茶社裡，我面前端坐的W張先生就是其中的一位——在知天命之年去創業，卻18個月鎩羽而歸。創業，不僅使他面相老了10歲，而且幾乎消去了他所有的棱角——任何話幾乎都能聽得進去，好像到了耳順之年。其實，歲月帶走的不僅有青春和財富，還有更多……
20年的職場精彩
在聊天中我逐漸得知了他的整個人生經歷、創業動機和大致的創業過程。
W張1955年生人，1978年考上大學。本科畢業後當過兩年大學老師，後又考上了一所名牌大學的研究生，1986年進入一所比較有名氣的大學當老師，1990年就做了副校長。可謂年輕有為，風華正茂，前途無量。
然而，隨後他認識了一位元著名的房地產老闆，於是他的職業方向發生了偏移——兩年後被老闆說動，跳槽到這位老闆的公司做了副總裁，並直接擔任當時非常大而知名的項目做總經理。事實上他幹得也不錯。三四年後那位老闆犯事進去了，他又跳槽到另外一家房地產公司做總經理。隨後又跳過兩次槽，一直做總經理。2002年年底跳槽到一家地產集團做了執行總裁，幹得也不錯。
20年的職場生涯可謂是持續精彩：在大學裡僅用5年時間就走上了領導崗位；一下海就進入了社會關注度最高的行業，做了高級經理人；50萬年薪在同齡人裡可謂萬里挑一。
50歲負氣創業
然而，2005年5月份，正值50歲的他卻辭職創業，開了一間地產投資諮詢公司。2006年10月企業關門破產。前後共18個月。
為什麼辭職創業？
從聊天中得知，主要原因是：老闆答應他：把一幢寫字樓運作包裝轉賣後，其毛利部分提取2%獎勵給他。他把寫字樓運作了大概一年半，差價大概有6000萬，但老闆最初的承諾就是不兌現。老闆的理由是還有2000萬的尾款沒有收回，等全部收回後再提。同時老闆還說：寫字樓的買進價3個億，賣出價3.6億，這3個億的資金，一年半的時間成本是多少？言外之意，這個項目是賠了。“我給老闆賺了6000萬，不但不給兌現承諾，連一句肯定的話都沒有，反而批評項目賠了。一生氣，不幹了”。
W張在敘述這段話時，語氣非常平和，但估計在辭職時肺都要氣炸了。
18個月喪氣關張
在一年半的創業過程中，W張也通過朋友聯繫了不少的房地產諮詢項目，但多數都是免費諮詢。因為這個行業不規範，簽訂的四五個項目，只是前期給很少的一部分，而那區區幾萬元錢，連最基本的成本都不夠。為了賺錢，W張聯繫了山西一家房地產公司做樓盤銷售，組織了將近20人的銷售團隊，樓盤賣得也不錯，合同傭金有300多萬。然而遲遲結不回來款，前後總共也就結回了十多萬元，連發員工工資都不夠，還有各種管理費用、財務費用等等。因而公司一直虧損。等200萬家裡老底都花光了，銷售人員的賣房提成卻還一直開不出來。
員工不幹了。他們說：“賣房子是我們的事，要賬是您的事情。我們把房子賣完了您就得給我們提成。至於您怎麼搞到錢那是您的事情。”
W張用盡了各種辦法也結不回錢，也借不到錢，走投無路的情況下，帶著近20位銷售人員集體到開發商那裡去討債。鬧了幾天，開發商老闆出面說話了：“您問我要錢，我問誰要錢？我這個樓盤還差十個多億，其他樓盤也都因沒有資金停著呢！你要是能幫我搞到十多個億，讓我把項目立即啟動起來，我就一分不少地立即全部給您！” 這無疑是不可能的。W張的一位銷售經理說：“要是不給我們告你去！”開發商老闆一樂：“這話說得好，歡迎去告，我等著你，反正欠的錢多了，我等著被關起來，還有人管飯，省得目前這樣被追債，煩死了！”
無奈之下，W張只得欠著員工百萬以上的提成費，讓企業破產關門。員工無奈散去，W張也開始重新找工作。
60天的無業困局
但W張在重找工作時遇到的困難之大，令他大吃一驚。
他過去從未因找工作發過愁，都是企業、獵頭公司追著自己。可眼前找了倆月了，還沒有找到合適的！W張已不再要求非總裁不幹了，甚至專案公司副總都行；也不再追求過去的50萬年薪，一個月有一萬就可以；也不要求必須在一線城市，二三線城市也行；也不像過去要求得是大公司……然而，兩個月下來，一無所獲。W張自我慨歎道：“老了，沒人要了。”
W張找工作困難的原因，有以下五個方面。
一是年齡太大。像他這樣的“高齡高級經理人”目前在職場上已不是主力，在市場化企業裡只起到插缺補漏的作用。
二是做過老闆。因為做過老闆的人都比較有主見，比較自我，不符合企業老闆的需要。
三是健康不佳。W張做過18個月的老闆，尤其在50歲創業做老闆，其體力透支相當嚴重。
四是老闆年輕。我國地產領域起步較晚，超過50歲的老闆不多。我曾和一位30多歲的地產老闆聊天，他的公司幾乎不用比自己年齡大的經理人。
五是職業經歷斷層。假若W張沒有創業，一直做經理人，再找工作就比較主動。找得差不多了再提出辭呈，騎馬找馬，比下了馬再找馬，速度要快，成本要低，效果要好。
50歲創業的人生風險
看著他蒼老的面容和體態，我心裡湧起一股莫名的悲涼。
如果他沒有這次創業，繼續做著他的老總，家裡存著200來萬現金，再每年掙幾十萬，幾年後就退休，生活該是多麼悠閒自得……而現在，家底花完了，年過半百還要四處奔波糊口養家，而找工作又是那樣難。即使找到工作，年薪也只能是逐年遞減，而個人和家庭的生活成本是逐年遞增的，因而至少三五年不能想著退休。幹不動了也得幹，否則退休以後的生活根本沒有保障，畢竟創業後社會保險就沒有接續，商業保險在50多歲再交已得不償失……
總之，50歲創業者一旦創業失敗後，不可能像二三十歲那樣重新來過，也不可能像40歲人那樣繼續從容執業，還能掙幾年高薪。50歲是創業的高危年齡，其風險是個人和家庭承擔不起的。
逃離型創業的性格基因
W張的職業路徑，有兩次重大轉折：下海與創業。
那為什麼他的人生會有這兩次重大的轉折呢？大的來說是市場客觀環境的轉變。第一次，從高校領導崗位上跳槽到民企，那是小平同志南巡講話後的春風，吹得不甘按部就班的精英人士坐不住了，紛紛脫衣下海；第二次是世紀之交，因就業難，社會各個層面都在鼓動自主創業，很多人就被這股創業風吹進了創業大軍。
但外因必須通過內因來起作用。這個內因又是什麼呢？就是人的性格和內在追求，外在表現出來就是一個人的文化，就是一個人想怎麼活著。今年第2期《中外管理》在總結顧雛軍時，作者鄧波引用了德國哲學家叔本華的觀點：“無論環境如何變化，每個人的生命自始至終都具有統一性格，每個人的一生就像用同一主題寫就的不同文章而已。沒有人能超出自己的個性，總是限定在上蒼賦予他的狹窄天空裡。”
W張的天性決定了他總是在他認為的狹窄天空內做到一定位置時逃離，而不是去拓展天空。因為他的視野就那麼窄。其實職場中許多人的跳槽、創業都是在逃離火海，而不是選擇希望，包括高級經理人在內。像W張這樣的人士，兩次職場的重要切換都是逃離：從高校領導到民企經理人，因為在他看來高校領導的職位是他人生的火海；當他從執行總裁的職位上辭職當小老闆時，他同樣是認為他所在的總裁之位是火海，一刻也不能呆，不然他只會跳槽而不會創業。
至於老闆的不誠信，並不是決定因素。但卻很說明問題。
對老闆失信的換位思考
於是，我們就那120萬提成的老闆承諾，也進行了深入交流。
“您現在如何看兩年前老闆沒有兌現那筆提成的承諾？能理解嗎？”我問。
W張說：當然能夠理解了，由於自己做了18個月的老闆，親身經歷了自己沒有兌現承諾，而且為此銷售團隊還鬧了很久，最終還是沒能兌現。可自己欠銷售人員的那可是員工的活命錢，而老闆欠自己的只是不影響小康的一筆提成。他說自己因老闆失信而憤然辭職，而自己作為老闆時對員工也沒有兌現承諾，員工肯定也憤而離職，這時他才嘗到了一份無奈。其實作為老闆，幾乎每天都面臨著這種無奈，而更大的無奈還有更多……
W張回想起自己負氣創業，覺得當時很幼稚，看問題太簡單了。當時他想：自己為老闆賺取的毛利有6000萬，儘管還差2000萬的尾款，但有合同在，事情畢竟做成了，老闆就應該給提成獎勵，至少應該先提已經收回的毛利4000萬。怎麼能一個子兒不給呢？現在做了老闆才明白：老闆不給有老闆的道理。
——收回的4000萬毛利可能對公司來說是虧損的。老闆憑什麼在虧損的狀態下還給提成獎勵呢？當時老闆只是提到了3個億一年半的時間成本：如果按10%的借貸利率來計算的話，一年半3個億的時間成本就是4500萬元。只回了4000萬，當然是虧損的。其實，作為運作這麼大一個專案來說，一年半的時間內，時間成本只是其中一部分成本，還有更多的機會成本，更多在經理人層面根本看不見的成本。
如果把日常收入比做一棵樹的鮮花和果實，樹葉是支出的話，那麼經理人即便你到總裁，也只是看到了鮮花和果實以及樹葉，至於鮮花、果實、樹葉下面的樹枝則沒有看到。而樹枝長在什麼地方？當然是樹幹上，樹幹下面還有樹根。樹越大，樹根越深、越廣。而經理人層面看見的成本大多是樹冠，但樹冠下面的成本則沒有看到。所以一般經理人看到的收入有可能是真實的，但支出卻不是真實的——只是很少的樹葉的一部分，即便許可權大一些的經理人也至多看到樹枝和樹幹。甚至就是財務總監也只是一部分。至於地裡面的樹根、樹根周圍的土壤，只有老闆清楚。所以，經理人有時和老闆談收支平衡賬，怎麼能對得起來呢？有人會說：大家都在一起共事，又有很好的職業意識，說清楚不就得了？但要都搞明白了，生意有時就無法做了。這倒不是說背後有多少見不得人的貓膩，而是因為人心不平、人心難平、人心叵測啊！有些事情就必須暗著做。
從某一方面來講，企業內部就是生產和分配兩件事：生產追求的是效率，分配追求的是公平。無論是生產和分配都涉及到資訊管理問題：生產就是盡可能地創造資訊對稱，分配盡可能地創造資訊不對稱。分配領域一旦資訊對稱了，企業就根本無法經營和管理了！因為組織成員內部，幾乎每個人都認為自己對組織付出的多，得到的少。所有的人概莫能外。一旦資訊對稱了，全都透明了，組織成員都感覺吃虧了，就都沒有主動性和積極性了，效率就自然下來了。所以，作為經理人算帳時，是很難清楚企業運營的成本究竟有多少的。
50歲、執行總裁，兩個詞加在一起，應是和閱歷、資源、成功聯繫在一起的。然而本文這位50歲的執行總裁，在創業後卻和失敗、困境、淒涼聯繫在了一起。殊不知，職場中許多高級經理人的創業都是在逃離火海，而不是選擇希望。悲劇由此註定。
很多場合你都會聽到那些演講大師們在鼓噪：“創業不分年齡大小！”隨即舉出一到兩位高齡創業成功的案例。然而你可曾想過：這些成功者畢竟只是萬分之一！有人戲稱摸彩中大獎的概率，要比你走在街上遇見飛鳥拉屎到頭上的概率還要低。那麼我告訴你：當你50歲時去創業，成功的概率要比中大獎的概率更要低得多！因為50歲是知天命的年齡。然而偏偏有人不知命、不信邪，在這個年齡下海創業。最終，只是做了中獎者的分母……
這不， 2006年冬的一個寒夜，在一間冷清的茶社裡，我面前端坐的W張先生就是其中的一位——在知天命之年去創業，卻18個月鎩羽而歸。創業，不僅使他面相老了10歲，而且幾乎消去了他所有的棱角——任何話幾乎都能聽得進去，好像到了耳順之年。其實，歲月帶走的不僅有青春和財富，還有更多……
20年的職場精彩
在聊天中我逐漸得知了他的整個人生經歷、創業動機和大致的創業過程。
W張1955年生人，1978年考上大學。本科畢業後當過兩年大學老師，後又考上了一所名牌大學的研究生，1986年進入一所比較有名氣的大學當老師，1990年就做了副校長。可謂年輕有為，風華正茂，前途無量。
然而，隨後他認識了一位元著名的房地產老闆，於是他的職業方向發生了偏移——兩年後被老闆說動，跳槽到這位老闆的公司做了副總裁，並直接擔任當時非常大而知名的項目做總經理。事實上他幹得也不錯。三四年後那位老闆犯事進去了，他又跳槽到另外一家房地產公司做總經理。隨後又跳過兩次槽，一直做總經理。2002年年底跳槽到一家地產集團做了執行總裁，幹得也不錯。
20年的職場生涯可謂是持續精彩：在大學裡僅用5年時間就走上了領導崗位；一下海就進入了社會關注度最高的行業，做了高級經理人；50萬年薪在同齡人裡可謂萬里挑一。
50歲負氣創業
然而，2005年5月份，正值50歲的他卻辭職創業，開了一間地產投資諮詢公司。2006年10月企業關門破產。前後共18個月。
為什麼辭職創業？
從聊天中得知，主要原因是：老闆答應他：把一幢寫字樓運作包裝轉賣後，其毛利部分提取2%獎勵給他。他把寫字樓運作了大概一年半，差價大概有6000萬，但老闆最初的承諾就是不兌現。老闆的理由是還有2000萬的尾款沒有收回，等全部收回後再提。同時老闆還說：寫字樓的買進價3個億，賣出價3.6億，這3個億的資金，一年半的時間成本是多少？言外之意，這個項目是賠了。“我給老闆賺了6000萬，不但不給兌現承諾，連一句肯定的話都沒有，反而批評項目賠了。一生氣，不幹了”。
W張在敘述這段話時，語氣非常平和，但估計在辭職時肺都要氣炸了。
18個月喪氣關張
在一年半的創業過程中，W張也通過朋友聯繫了不少的房地產諮詢項目，但多數都是免費諮詢。因為這個行業不規範，簽訂的四五個項目，只是前期給很少的一部分，而那區區幾萬元錢，連最基本的成本都不夠。為了賺錢，W張聯繫了山西一家房地產公司做樓盤銷售，組織了將近20人的銷售團隊，樓盤賣得也不錯，合同傭金有300多萬。然而遲遲結不回來款，前後總共也就結回了十多萬元，連發員工工資都不夠，還有各種管理費用、財務費用等等。因而公司一直虧損。等200萬家裡老底都花光了，銷售人員的賣房提成卻還一直開不出來。
員工不幹了。他們說：“賣房子是我們的事，要賬是您的事情。我們把房子賣完了您就得給我們提成。至於您怎麼搞到錢那是您的事情。”
W張用盡了各種辦法也結不回錢，也借不到錢，走投無路的情況下，帶著近20位銷售人員集體到開發商那裡去討債。鬧了幾天，開發商老闆出面說話了：“您問我要錢，我問誰要錢？我這個樓盤還差十個多億，其他樓盤也都因沒有資金停著呢！你要是能幫我搞到十多個億，讓我把項目立即啟動起來，我就一分不少地立即全部給您！” 這無疑是不可能的。W張的一位銷售經理說：“要是不給我們告你去！”開發商老闆一樂：“這話說得好，歡迎去告，我等著你，反正欠的錢多了，我等著被關起來，還有人管飯，省得目前這樣被追債，煩死了！”
無奈之下，W張只得欠著員工百萬以上的提成費，讓企業破產關門。員工無奈散去，W張也開始重新找工作。
60天的無業困局
但W張在重找工作時遇到的困難之大，令他大吃一驚。
他過去從未因找工作發過愁，都是企業、獵頭公司追著自己。可眼前找了倆月了，還沒有找到合適的！W張已不再要求非總裁不幹了，甚至專案公司副總都行；也不再追求過去的50萬年薪，一個月有一萬就可以；也不要求必須在一線城市，二三線城市也行；也不像過去要求得是大公司……然而，兩個月下來，一無所獲。W張自我慨歎道：“老了，沒人要了。”
W張找工作困難的原因，有以下五個方面。
一是年齡太大。像他這樣的“高齡高級經理人”目前在職場上已不是主力，在市場化企業裡只起到插缺補漏的作用。
二是做過老闆。因為做過老闆的人都比較有主見，比較自我，不符合企業老闆的需要。
三是健康不佳。W張做過18個月的老闆，尤其在50歲創業做老闆，其體力透支相當嚴重。
四是老闆年輕。我國地產領域起步較晚，超過50歲的老闆不多。我曾和一位30多歲的地產老闆聊天，他的公司幾乎不用比自己年齡大的經理人。
五是職業經歷斷層。假若W張沒有創業，一直做經理人，再找工作就比較主動。找得差不多了再提出辭呈，騎馬找馬，比下了馬再找馬，速度要快，成本要低，效果要好。
50歲創業的人生風險
看著他蒼老的面容和體態，我心裡湧起一股莫名的悲涼。
如果他沒有這次創業，繼續做著他的老總，家裡存著200來萬現金，再每年掙幾十萬，幾年後就退休，生活該是多麼悠閒自得……而現在，家底花完了，年過半百還要四處奔波糊口養家，而找工作又是那樣難。即使找到工作，年薪也只能是逐年遞減，而個人和家庭的生活成本是逐年遞增的，因而至少三五年不能想著退休。幹不動了也得幹，否則退休以後的生活根本沒有保障，畢竟創業後社會保險就沒有接續，商業保險在50多歲再交已得不償失……
總之，50歲創業者一旦創業失敗後，不可能像二三十歲那樣重新來過，也不可能像40歲人那樣繼續從容執業，還能掙幾年高薪。50歲是創業的高危年齡，其風險是個人和家庭承擔不起的。
逃離型創業的性格基因
W張的職業路徑，有兩次重大轉折：下海與創業。
那為什麼他的人生會有這兩次重大的轉折呢？大的來說是市場客觀環境的轉變。第一次，從高校領導崗位上跳槽到民企，那是小平同志南巡講話後的春風，吹得不甘按部就班的精英人士坐不住了，紛紛脫衣下海；第二次是世紀之交，因就業難，社會各個層面都在鼓動自主創業，很多人就被這股創業風吹進了創業大軍。
但外因必須通過內因來起作用。這個內因又是什麼呢？就是人的性格和內在追求，外在表現出來就是一個人的文化，就是一個人想怎麼活著。今年第2期《中外管理》在總結顧雛軍時，作者鄧波引用了德國哲學家叔本華的觀點：“無論環境如何變化，每個人的生命自始至終都具有統一性格，每個人的一生就像用同一主題寫就的不同文章而已。沒有人能超出自己的個性，總是限定在上蒼賦予他的狹窄天空裡。”
W張的天性決定了他總是在他認為的狹窄天空內做到一定位置時逃離，而不是去拓展天空。因為他的視野就那麼窄。其實職場中許多人的跳槽、創業都是在逃離火海，而不是選擇希望，包括高級經理人在內。像W張這樣的人士，兩次職場的重要切換都是逃離：從高校領導到民企經理人，因為在他看來高校領導的職位是他人生的火海；當他從執行總裁的職位上辭職當小老闆時，他同樣是認為他所在的總裁之位是火海，一刻也不能呆，不然他只會跳槽而不會創業。
至於老闆的不誠信，並不是決定因素。但卻很說明問題。
對老闆失信的換位思考
於是，我們就那120萬提成的老闆承諾，也進行了深入交流。
“您現在如何看兩年前老闆沒有兌現那筆提成的承諾？能理解嗎？”我問。
W張說：當然能夠理解了，由於自己做了18個月的老闆，親身經歷了自己沒有兌現承諾，而且為此銷售團隊還鬧了很久，最終還是沒能兌現。可自己欠銷售人員的那可是員工的活命錢，而老闆欠自己的只是不影響小康的一筆提成。他說自己因老闆失信而憤然辭職，而自己作為老闆時對員工也沒有兌現承諾，員工肯定也憤而離職，這時他才嘗到了一份無奈。其實作為老闆，幾乎每天都面臨著這種無奈，而更大的無奈還有更多……
W張回想起自己負氣創業，覺得當時很幼稚，看問題太簡單了。當時他想：自己為老闆賺取的毛利有6000萬，儘管還差2000萬的尾款，但有合同在，事情畢竟做成了，老闆就應該給提成獎勵，至少應該先提已經收回的毛利4000萬。怎麼能一個子兒不給呢？現在做了老闆才明白：老闆不給有老闆的道理。
——收回的4000萬毛利可能對公司來說是虧損的。老闆憑什麼在虧損的狀態下還給提成獎勵呢？當時老闆只是提到了3個億一年半的時間成本：如果按10%的借貸利率來計算的話，一年半3個億的時間成本就是4500萬元。只回了4000萬，當然是虧損的。其實，作為運作這麼大一個專案來說，一年半的時間內，時間成本只是其中一部分成本，還有更多的機會成本，更多在經理人層面根本看不見的成本。
如果把日常收入比做一棵樹的鮮花和果實，樹葉是支出的話，那麼經理人即便你到總裁，也只是看到了鮮花和果實以及樹葉，至於鮮花、果實、樹葉下面的樹枝則沒有看到。而樹枝長在什麼地方？當然是樹幹上，樹幹下面還有樹根。樹越大，樹根越深、越廣。而經理人層面看見的成本大多是樹冠，但樹冠下面的成本則沒有看到。所以一般經理人看到的收入有可能是真實的，但支出卻不是真實的——只是很少的樹葉的一部分，即便許可權大一些的經理人也至多看到樹枝和樹幹。甚至就是財務總監也只是一部分。至於地裡面的樹根、樹根周圍的土壤，只有老闆清楚。所以，經理人有時和老闆談收支平衡賬，怎麼能對得起來呢？有人會說：大家都在一起共事，又有很好的職業意識，說清楚不就得了？但要都搞明白了，生意有時就無法做了。這倒不是說背後有多少見不得人的貓膩，而是因為人心不平、人心難平、人心叵測啊！有些事情就必須暗著做。
從某一方面來講，企業內部就是生產和分配兩件事：生產追求的是效率，分配追求的是公平。無論是生產和分配都涉及到資訊管理問題：生產就是盡可能地創造資訊對稱，分配盡可能地創造資訊不對稱。分配領域一旦資訊對稱了，企業就根本無法經營和管理了！因為組織成員內部，幾乎每個人都認為自己對組織付出的多，得到的少。所有的人概莫能外。一旦資訊對稱了，全都透明了，組織成員都感覺吃虧了，就都沒有主動性和積極性了，效率就自然下來了。所以，作為經理人算帳時，是很難清楚企業運營的成本究竟有多少的。
創業之前請先問自己10個問題
創辦一個公司，創業者首先要有一個構想和一定的理想，然後再從構想開始，考慮怎麼樣組成一個團隊，怎樣把這個公司發展成為一個完整的公司，怎樣預見公司的發展前景，確定公司的發展方向。
1、怎樣尋找創業模式
創辦一個公司，創業者首先要有一個構想和一定的理想，然後再從構想開始，考慮怎麼樣組成一個團隊，怎樣把這個公司發展成為一個完整的公司，怎樣預見公司的發展前景，確定公司的發展方向。
2、怎樣確立創業目標
賺錢是重要的目標，但並不是惟一的目標，因為創業本身應該有理念，理念會帶動很多新的產品創意和實踐衝動。
3、怎樣制訂創業原則
在創立公司的時候，你不應該一直想著什麼時候能收到成果。今天還沒有賺錢，明天會不會賺錢？面對非常艱苦的工作，你會感到不愉快。第一次創業，創業者賺錢的期望會比較高，第二次創業就不會這樣了。但每一次創業都需要用熱情去支撐。
4、怎樣規劃創業步驟
這是一個迴圈的過程。首先要看創意從哪裡來？怎麼會有這個創意？資金怎麼找？怎麼組織一個團隊？產品的市場行銷怎麼做？這個產品做完了，你會不會還想做？如此周而復始。
5、怎樣創造創業條件
創業時，不一定要有一個很重大的發明，重要的是你所做的東西，在市場上會不會成功？然後要考慮市場上需求怎麼樣？自己的能力是什麼？最後再把這些都結合起來。
6、怎樣確定創業期限
一個很大的公司，至少要花三年五年才能做出來，時間太長，風險也大，因為市場是不斷變化和發展的。因此創業最好以兩年為准，要想辦法在兩年內把產品做到最好。
7、怎樣處理與投資人關係
很多創業者覺得，自己占這個公司的股份應該是99％，投資人應該是1％。這種想法對風險投資來講是不對的。通常創業者與投資人最好各占一半股權。創業者去找投資，一半的股權要交給投資人，以後如果需要更多投資的話，創業者在公司持有的股份會越來越少，但這並不表示你擁有的錢越來越少，因為公司的價值會越來越高。
8、怎樣產生好創意
一個很好的創意，在市場上並不一定有價值。在我的經驗裡，任何好創意都已經有很多人想過了，重要的是在好創意裡面，是否包含著市場需求。
9、怎樣組織好的團隊
在組建團隊時，很多人認為要把最好的人才都網羅起來。事實上創業團隊簡單一點，樸素一點，每個人不一定都很強，只要能凝聚起來，就是一個非常好的團隊。
10、怎樣選擇風險投資商
第一要確定好各自的股份占多少；第二要選擇能夠跟你一起同甘共苦的風險投資商，第三要找有很大影響力的風險投資商，借助他們的經驗和力量
1、怎樣尋找創業模式
創辦一個公司，創業者首先要有一個構想和一定的理想，然後再從構想開始，考慮怎麼樣組成一個團隊，怎樣把這個公司發展成為一個完整的公司，怎樣預見公司的發展前景，確定公司的發展方向。
2、怎樣確立創業目標
賺錢是重要的目標，但並不是惟一的目標，因為創業本身應該有理念，理念會帶動很多新的產品創意和實踐衝動。
3、怎樣制訂創業原則
在創立公司的時候，你不應該一直想著什麼時候能收到成果。今天還沒有賺錢，明天會不會賺錢？面對非常艱苦的工作，你會感到不愉快。第一次創業，創業者賺錢的期望會比較高，第二次創業就不會這樣了。但每一次創業都需要用熱情去支撐。
4、怎樣規劃創業步驟
這是一個迴圈的過程。首先要看創意從哪裡來？怎麼會有這個創意？資金怎麼找？怎麼組織一個團隊？產品的市場行銷怎麼做？這個產品做完了，你會不會還想做？如此周而復始。
5、怎樣創造創業條件
創業時，不一定要有一個很重大的發明，重要的是你所做的東西，在市場上會不會成功？然後要考慮市場上需求怎麼樣？自己的能力是什麼？最後再把這些都結合起來。
6、怎樣確定創業期限
一個很大的公司，至少要花三年五年才能做出來，時間太長，風險也大，因為市場是不斷變化和發展的。因此創業最好以兩年為准，要想辦法在兩年內把產品做到最好。
7、怎樣處理與投資人關係
很多創業者覺得，自己占這個公司的股份應該是99％，投資人應該是1％。這種想法對風險投資來講是不對的。通常創業者與投資人最好各占一半股權。創業者去找投資，一半的股權要交給投資人，以後如果需要更多投資的話，創業者在公司持有的股份會越來越少，但這並不表示你擁有的錢越來越少，因為公司的價值會越來越高。
8、怎樣產生好創意
一個很好的創意，在市場上並不一定有價值。在我的經驗裡，任何好創意都已經有很多人想過了，重要的是在好創意裡面，是否包含著市場需求。
9、怎樣組織好的團隊
在組建團隊時，很多人認為要把最好的人才都網羅起來。事實上創業團隊簡單一點，樸素一點，每個人不一定都很強，只要能凝聚起來，就是一個非常好的團隊。
10、怎樣選擇風險投資商
第一要確定好各自的股份占多少；第二要選擇能夠跟你一起同甘共苦的風險投資商，第三要找有很大影響力的風險投資商，借助他們的經驗和力量
我們要把99%的汗水滴在哪裡？
愛迪生有一句名言：“天才是1%的靈感加上99%的汗水。”在現代職場，這句話也許要換個思路。有位哲人說過：二十世紀成功的經驗是二十一世紀失敗的原因，成功是99%的選擇加上1%的努力。作為權威的職業規劃諮詢機構、唯一政府指定的職業規劃師認證機構，向陽生涯成千上萬的諮詢案例經驗告訴我們：在競爭已經趨於白熱化的現代職場上，一個正確的職業選擇遠比在錯誤的工作職位上用上百倍的“努力”更為關鍵。只有選擇正確了，99%的汗水才會變成豐碩的果實；否則，再多的努力，恐怕也是白搭。
接下來要問的是，我們該把99%的汗水滴在哪裡呢？在向陽生涯職業諮詢機構，每天都會有眾多職場人士向前來向職業規劃師尋求答案。
向陽生涯職業諮詢案例
3年了，工作越發味同嚼蠟
大學畢業後工作三年多了，工作一直勤勤懇懇的小蘭，卻沒有很大突破，迷茫的她來向向陽生涯CCDM職業規劃師求助：為什麼身邊的同事個個工作都遊刃有餘，好像每天每月都很有勁頭，工作能力和職位一路“高歌猛進”，而同樣認真工作了三年的她，換來的卻是每天的無精打采和微薄的收入回報？
在學校裡小蘭也是個積極的學生，學校裡的活動都樂於參加，還經常參加外面的社會實踐，很積極地接觸社會融入社會。電腦專業畢業後，她和大多數同班同學一樣，進入了一家高科技公司做技術工作，周圍的同事也都是來自各個名牌高校理工科的高材生。這樣一個工作環境比較沉悶，小蘭平時在學校裡積累的活動經驗根本用不到。而且，對她這樣一個個性外向活潑的女孩子來說，這種環境太枯燥乏味了。每天周而復始地在實驗室對著機器和電腦開發程式，而且工作多數是在重複，越到後來越感覺沒有長進。非但如此，每年到畢業時候，大批的本科碩士紛紛加入進來，著手學習新的技術，慢慢地趕上甚至超過自己；老的同事也有不少跳槽去了更有發展前途的公司，尋求更有挑戰的工作。而自己呢，在公司三年多來，也勤懇努力工作，卻沒換來應有的回報，非但技術上沒有很大突破，能力上沒有很大提高，三年前的工作激情也在實驗室枯燥的工作環境中慢慢磨滅殆盡。
小蘭明白自己其實並不是很喜歡技術工作，也不喜歡實驗室的工作環境，可是，工作已經三年了，難道還要轉行麼？
向陽生涯CCDM職業規劃師分析
成功在於正確選擇
勤懇努力工作沒有錯，然而，勤勤懇懇地奮鬥，最終卻碌碌無為，這樣的案例在現代社會太多了，並不是所有的努力都有效，並不是所有的努力都能夠最終通向成功。作為職業規劃諮詢權威機構，向陽生涯首席職業規劃師洪向陽認為，處在這樣一個飛速進步、資訊爆炸的時代，正確的選擇遠比努力更重要，選擇不對再多的努力也是白費。沒有選擇正確的方向、沒有智慧的努力是瞎努力，那些汗水沒有任何意義。
案例中的小蘭有良好的高等教育背景，也有很強的適應工作的能力，但卻在沒有進行準確定位及選擇的前提下就茫然地開始了工作，並最終發現自己陷入了迷茫之中。向陽生涯CCDM職業規劃師認為，小蘭的努力工作卻沒有回報，原因在她沒有處理好三個問題：
1、 在工作的選擇上並沒有考慮自己的優勢、個性、興趣和價值觀，而是順著專業的慣性，順著同學畢業擇業的“大流”，最終讓自己進入了一個自己並不確定適合、也不確定擅長的職業；
2、 在工作初期，小蘭已經發現自己對程式設計工作不喜歡，也不喜歡這個環境，然而，她卻一直沒有做出任何補救措施，而是讓自己在這樣的狀態下持續了三年，特別是在三年的勤懇努力工作沒有很大回報後還是後知後覺。
3、 小蘭和主管缺乏良好的溝通，也始終沒有積極爭取新的機會，這種得過且過、安於現狀的心態使她錯失了很多提升自己的時間和機會。
向陽生涯CCDM職業規劃師建議
正確的選擇永遠不嫌晚
每個人都有出眾之處，每個人都可以成功，關鍵是為你的努力選擇一個合適的、正確的方向。一次錯誤的職業選擇很可能影響人一生的職業發展。
我們要把99%的汗水滴在哪裡？當你在做出抉擇的時候，有一些關鍵點必須考慮清楚。向陽生涯首席職業規劃師洪向陽認為，以下是大家必須思考的三大關鍵點：
l 追問自己的職業目標和興趣。並且是隨時不斷地詢問自己給出確定的答案。職業興趣和目標的確立必須建立在你對自身的全面瞭解的基礎之上，也建立在你對外部環境、資源的充分把握之上。案例中的小蘭既不瞭解電腦程式設計工作的性質和內容，也不確定自己是否喜歡，就倉促做了決定，這是導致她三年努力卻沒有成果的根本原因。目前她正在跟職業規劃師共同分析下一步自己該做何選擇，規劃師建議她可以在公司內部尋求轉職來尋求新的發展空間，這樣可以規避跳槽帶來的一些風險。
l 適當地調整自己的工作和職位。即使明確了職業目標和興趣，適合你的工作和環境同樣很重要，而不是在不合適的職位上做無用功。
l 保持不斷學習的精神。在職業允許的範圍內嘗試學習多方面的知識來提高自己的能力，這也有助於自己在更適合自己的職業領域尋求新的發展方向。
向陽生涯CCDM職業規劃師在為小蘭進行了職業能力、興趣、價值觀等方面的測評，並與她進行了長達2個小時的深入溝通之後，職業規劃師和小蘭達成了共同的決定，即，小蘭很想往從事公關、市場等方面的工作，但為了有效避免跳槽帶來的職業震盪，建議她先在本公司內部尋求轉職的機會，並在這一階段努力進行公關、市場方面專業知識和技能的補充。爭取用2年左右的時間，順利實現職業轉型。目前，小蘭正在職業規劃師的指導下逐步實施轉型計畫，她感到自己的職業生涯終於迎來了曙光。
所以，為你的努力選擇合適的方向，我們要把99%的汗水滴在最合適的土壤裡，才能澆灌出豐碩的花朵。正確認識自我，找到讓自己成功的方向，加倍努力，讓你的生命有價值。做出正確的選擇永遠不嫌晚，我們鼓勵每個有追求的職業人都能勇敢思考，大膽決策，給自己的職業人生開闢全新的天地
接下來要問的是，我們該把99%的汗水滴在哪裡呢？在向陽生涯職業諮詢機構，每天都會有眾多職場人士向前來向職業規劃師尋求答案。
向陽生涯職業諮詢案例
3年了，工作越發味同嚼蠟
大學畢業後工作三年多了，工作一直勤勤懇懇的小蘭，卻沒有很大突破，迷茫的她來向向陽生涯CCDM職業規劃師求助：為什麼身邊的同事個個工作都遊刃有餘，好像每天每月都很有勁頭，工作能力和職位一路“高歌猛進”，而同樣認真工作了三年的她，換來的卻是每天的無精打采和微薄的收入回報？
在學校裡小蘭也是個積極的學生，學校裡的活動都樂於參加，還經常參加外面的社會實踐，很積極地接觸社會融入社會。電腦專業畢業後，她和大多數同班同學一樣，進入了一家高科技公司做技術工作，周圍的同事也都是來自各個名牌高校理工科的高材生。這樣一個工作環境比較沉悶，小蘭平時在學校裡積累的活動經驗根本用不到。而且，對她這樣一個個性外向活潑的女孩子來說，這種環境太枯燥乏味了。每天周而復始地在實驗室對著機器和電腦開發程式，而且工作多數是在重複，越到後來越感覺沒有長進。非但如此，每年到畢業時候，大批的本科碩士紛紛加入進來，著手學習新的技術，慢慢地趕上甚至超過自己；老的同事也有不少跳槽去了更有發展前途的公司，尋求更有挑戰的工作。而自己呢，在公司三年多來，也勤懇努力工作，卻沒換來應有的回報，非但技術上沒有很大突破，能力上沒有很大提高，三年前的工作激情也在實驗室枯燥的工作環境中慢慢磨滅殆盡。
小蘭明白自己其實並不是很喜歡技術工作，也不喜歡實驗室的工作環境，可是，工作已經三年了，難道還要轉行麼？
向陽生涯CCDM職業規劃師分析
成功在於正確選擇
勤懇努力工作沒有錯，然而，勤勤懇懇地奮鬥，最終卻碌碌無為，這樣的案例在現代社會太多了，並不是所有的努力都有效，並不是所有的努力都能夠最終通向成功。作為職業規劃諮詢權威機構，向陽生涯首席職業規劃師洪向陽認為，處在這樣一個飛速進步、資訊爆炸的時代，正確的選擇遠比努力更重要，選擇不對再多的努力也是白費。沒有選擇正確的方向、沒有智慧的努力是瞎努力，那些汗水沒有任何意義。
案例中的小蘭有良好的高等教育背景，也有很強的適應工作的能力，但卻在沒有進行準確定位及選擇的前提下就茫然地開始了工作，並最終發現自己陷入了迷茫之中。向陽生涯CCDM職業規劃師認為，小蘭的努力工作卻沒有回報，原因在她沒有處理好三個問題：
1、 在工作的選擇上並沒有考慮自己的優勢、個性、興趣和價值觀，而是順著專業的慣性，順著同學畢業擇業的“大流”，最終讓自己進入了一個自己並不確定適合、也不確定擅長的職業；
2、 在工作初期，小蘭已經發現自己對程式設計工作不喜歡，也不喜歡這個環境，然而，她卻一直沒有做出任何補救措施，而是讓自己在這樣的狀態下持續了三年，特別是在三年的勤懇努力工作沒有很大回報後還是後知後覺。
3、 小蘭和主管缺乏良好的溝通，也始終沒有積極爭取新的機會，這種得過且過、安於現狀的心態使她錯失了很多提升自己的時間和機會。
向陽生涯CCDM職業規劃師建議
正確的選擇永遠不嫌晚
每個人都有出眾之處，每個人都可以成功，關鍵是為你的努力選擇一個合適的、正確的方向。一次錯誤的職業選擇很可能影響人一生的職業發展。
我們要把99%的汗水滴在哪裡？當你在做出抉擇的時候，有一些關鍵點必須考慮清楚。向陽生涯首席職業規劃師洪向陽認為，以下是大家必須思考的三大關鍵點：
l 追問自己的職業目標和興趣。並且是隨時不斷地詢問自己給出確定的答案。職業興趣和目標的確立必須建立在你對自身的全面瞭解的基礎之上，也建立在你對外部環境、資源的充分把握之上。案例中的小蘭既不瞭解電腦程式設計工作的性質和內容，也不確定自己是否喜歡，就倉促做了決定，這是導致她三年努力卻沒有成果的根本原因。目前她正在跟職業規劃師共同分析下一步自己該做何選擇，規劃師建議她可以在公司內部尋求轉職來尋求新的發展空間，這樣可以規避跳槽帶來的一些風險。
l 適當地調整自己的工作和職位。即使明確了職業目標和興趣，適合你的工作和環境同樣很重要，而不是在不合適的職位上做無用功。
l 保持不斷學習的精神。在職業允許的範圍內嘗試學習多方面的知識來提高自己的能力，這也有助於自己在更適合自己的職業領域尋求新的發展方向。
向陽生涯CCDM職業規劃師在為小蘭進行了職業能力、興趣、價值觀等方面的測評，並與她進行了長達2個小時的深入溝通之後，職業規劃師和小蘭達成了共同的決定，即，小蘭很想往從事公關、市場等方面的工作，但為了有效避免跳槽帶來的職業震盪，建議她先在本公司內部尋求轉職的機會，並在這一階段努力進行公關、市場方面專業知識和技能的補充。爭取用2年左右的時間，順利實現職業轉型。目前，小蘭正在職業規劃師的指導下逐步實施轉型計畫，她感到自己的職業生涯終於迎來了曙光。
所以，為你的努力選擇合適的方向，我們要把99%的汗水滴在最合適的土壤裡，才能澆灌出豐碩的花朵。正確認識自我，找到讓自己成功的方向，加倍努力，讓你的生命有價值。做出正確的選擇永遠不嫌晚，我們鼓勵每個有追求的職業人都能勇敢思考，大膽決策，給自己的職業人生開闢全新的天地
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